La terapia de la excelencia

Imagen extraída de http://dunalunaimagenes.blogspot.com.es

Luis está cansado, llega cada día al trabajo y se encuentra con lo mismo....

Las mismas tareas a desarrollar, muchas de ellas inútiles, y hasta él sabe que son improductivas, pero siempre que propone algún cambio, aunque venga acompañado de sólidos argumentos de reducción de costes, incremento de la productividad o impulso a la motivación, su jefe siempre los ignora.

Luis intuye que a su jefe le pasa algo, pero si es joven piensa que el mundo de la empresa es así, y que la época de creatividad e innovación que ha vivido en la universidad era pues éso, universidad.

Pero si es de los que ya tiene cierta experiencia laboral y ha conocido a otros compañeros y jefes de trabajo sabe que para trabajar con alguien así, es mejor cambiar de trabajo y la empresa pronto perderá un activo que podría llegar a ser de máxima importancia.

Lo que no sabe Luis es que su jefe sufre Transtorno por Mediocridad Inoperante Activa (MIA), como nos dice en este artículo Luis de Rivera en su libro que está a punto de publicar : Patología de la excelencia.

He querido compartir este artículo porque responde perfectamente a un patrón de comportamientos con los que he tenido que ir lidiando en mi experiencia como consultor de márqueting en muchas de las empresas por las que he ofrecido mis servicios.

Como persona responsable de enseñar a utilizar la creatividad y la innovación como herramienta de gestión de la empresa, siempre me encuentro con personajes como el jefe de Luis, y que en muchos casos están en puestos de responsabilidad de la empresa.

El autor viene a decir que ambos perfiles son buenos y que suelen ser producto del posicionamiento de la empresa, algo que me recuerda a éso de que todas las empresas tenemos a los clientes que nos merecemos, pues en definitiva todos trabajamos un posicionamiento y ése posicionamiento es el que nos lleva a nuestra situación actual, tanto en temas de mercado como de organización y equipo de personas.

Lo importante es tener un posicionamiento diferencial y reconocerlo.

De todos modos, personalmente y de acuerdo con lo que explica el autor, he experimentado que independientemente de la cultura de las organizaciones, fomentar la colaboración entre sus empleados y una estructura en red que proporcione tanto sinergias como la gestión del conocimiento permite siempre conseguir un modelo de gestión mucho más dinámico y productivo que las estructuras jerárquicas basadas en el servilismo y en muchos casos en el miedo.

Dicen que "si pagas con plátanos tendrás monos", refiriréndose al resultado mediocre que obtienes en una gestión mediocre, y dudo que ninguna empresa desee estos resultados; por desgracia sólo los que no son mediocres pueden entender este post y emoezar a trabajar para mejorar.

Dejo el artículo original en el post i en este enlace porque no tiene pérdida.

-------------------------------------------  Artículo original --------------------------------------

Doctor en Medicina y Catedrático de Psiquiatría, Luis de Rivera se ha formado, entre otras universidades, en la McGill de Canadá y en la American Academy of Psychoanalysis de Nueva York. Es presidente de la Asociación Española de Psicoterapia, dirige el Instituto de Psicoterapia e Investigación Psicosomática de Madrid y la Escuela de Psicoterapia, y es quien ha puesto nombre a una patología poco conocida: el Trastorno por Mediocridad Inoperante Activa (MIA). Cuando está a punto de publicar Patología de la Excelencia, y después de que haya explicado siete pasos para salir del acoso en El maltrato psicológico (Altaria, 2011), hablamos con él para que nos explique qué hacer si nos encontramos con un problema de estas características.

Usted describió por primera vez lo que se conoce por síndrome MIA. ¿La mediocridad puede convertirse en una patología?
Toda función humana puede volverse patológica cuando es insuficiente, excesiva o inadecuada. Las patologías de la excelencia pueden ser por defecto, como la mediocridad, por exceso, como el narcisismo y el stajanovismo o por distorsión, como la pretenciosidad y la impostura

Todos somos, en algún aspecto o en otro, algo mediocres. Su estudio diferencia tres tipologías. ¿Nos las puede explicar brevemente?
El ser humano normal tiene una tendencia natural hacia el progreso y la superación, que intenta realizar en sí mismo y que aprecia y admira en los demás.
La mediocridad es la incapacidad de apreciar, aspirar y admirar la excelencia. El primer grado es el simple, que ni le importa ni la entiende, y es feliz con la satisfacción de sus necesidades básicas. El segundo es el fatuo, que quiere ser excelente, aunque no entiende en qué puede eso consistir, por lo que sólo puede imitar, copiar o fingir. No es dañino, aunque, si tiene un puesto importante, puede agobiar a los demás con exigencias burocráticas que sólo pretenden dar la impresión de que está haciendo algo importante. El verdaderamente peligroso es el mediocre inoperante activo, ser maligno incapaz de crear nada valioso, pero que detesta e intenta destruir a todo aquél que muestre algún rasgo de excelencia.

Algunos de los afectados por MIA tienen puestos de responsabilidad dentro de una empresa.
La gente valiosa está ocupada haciendo lo que sabe hacer bien, mientras que los mediocres dedican su tiempo a maquinar cómo trepar en la estructura. En una organización sana no tienen ninguna posibilidad, pero sí en una organización enferma. Hay otra razón. El economista inglés N. Parkinson formuló así la ley que lleva su nombre: "En una organización, todo el mundo tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia". Cuando llega a este nivel, ya no se le asciende más, lo que explica la gran proporción de jefes incompetentes.
Hay una tercera razón, que elaboro en mi próximo libro Patología de la Excelencia: la mediocridad cumple una función social, porque, al dificultar el cambio, mantiene la estabilidad. Un exceso de líderes excelentes nos llevaría al caos, porque no habría forma de seguir y conjuntar todas sus maravillosas iniciativas. Lo mismo con un exceso de mediocres, por las razones opuestas. En la sociedad actual, la lucha entre mediocridad y excelencia es una dinámica inevitable e inescapable.

Si se trata de un jefe inoperante – o aún peor, que provoca la parálisis funcional de sus compañeros – ¿por qué la empresa suele mantenerle?
Existen empresas sanas, en las que predominan las dinámicas de creatividad, desarrollo y satisfacción personal y potenciación mutua, en las que un MIA nunca llegará a ocupar un cargo relevante, si es que logra entrar. Pero hay otras organizaciones en las que lo importante es el mantenimiento de la tradición y de las normas, la cohesión interna forzada, la impenetrabilidad a las influencias exteriores, el respeto a la autoridad establecida. Esas son caldo de cultivo de MIAs. La empresa los mantiene porque son los MIA los que la dirigen.

En alguno de sus artículos, explica que son las personas del entorno las que más sufren, ya que el enfermo no suele percatarse de que tiene un problema.
Esta es la característica esencial de todos los Trastornos de la Personalidad. El que los padece no es consciente de su anomalía, y está convencido de que son todos los demás los que están en el error. Déjeme que le cuente un chiste. La radio de un coche interrumpe su melodía musical y la voz del locutor anuncia: Atención, les avisamos de un grave peligro, un loco avanza a gran velocidad en dirección contraria por la autopista. El conductor hace un gesto de fastidio y exclama, "un loco, un loco, si fuera uno... Son todos, todos vienen en dirección contraria". Pues eso.

Si el grado de MIA es suficientemente elevado, ¿puede acabar en acoso laboral?
El MIA es un ingrediente necesario para el acoso laboral. Los otros dos son la cultura cerrada y rígida de la organización y la personalidad del acosable, o persona en riesgo de acoso, que suele ser muy apreciado en una organización sana pero totalmente insoportable en un entorno tóxico.

En El maltrato psicológico habla de siete pasos para "minimizar el daño". ¿Lo más importante es mantener la calma?
El primer paso es estar totalmente convencido de que hay que hacer algo. Que la solución empieza por uno mismo. Luego, mantener la calma. El tercer paso consiste en minimizar el daño. No te enfades con tu pareja, no te pelees con los amigos, no te pases la noche despierto maquinando venganzas. El cuarto paso es entender la situación y, el quinto; decidir cómo quieres que sean para ti las cosas. Seguidamente, debes procurar ser proactivo, no reactivo. Cuando insulto a un cliente que me ofende, estoy reaccionando. Cuando le escucho atentamente y le digo que buscaré la manera de ayudarle, estoy proaccionando. Finalmente, el séptimo paso significa convertirse en agente creativo de cambio social. No sólo sobrevivirás a tu situación de acoso y encontrarás la forma de que echen al tóxico de tu jefe, sino que descubrirás en ti un creciente interés por el desarrollo y la felicidad de los demás.

El mediocre inoperante tan sólo se ocupa de tareas repetitivas y huye de cualquier innovación. ¿Es inseguridad o vagancia?
Es necesidad de seguridad. El mediocre es partidario total del "más vale malo conocido que bueno por conocer". El consejo puede ser útil para atenuar el ansia natural de los seres humanos por lo nuevo. Pero es destructivo si se toma totalmente en serio.

Según explica, el afectado también genera grandes cantidades de trabajo innecesario, imponiéndoselo a los demás, para que sólo tengan tiempo para dedicarse a tareas burocráticas. ¿La frustración que produce puede convertirse en problemas de ansiedad y depresión?
Que el trabajo tenga sentido es un motivo de satisfacción para la persona normal. La frustración burocrática viene por tareas repetitivas e innecesarias, que no facilitan el esfuerzo ni el rendimiento, y que se perciben como carentes de utilidad y sentido

Vayamos al otro extremo. ¿Cómo potenciar la creatividad en un entorno laboral? ¿Será un grupo más productivo?
Existe un nuevo concepto de organización laboral basada en la participación y el progreso personal. Los modelos antiguos fueron el autoritario (siervos y esclavos) y el de mercado (compraventa de servicios). El futuro es la cooperación creativa en un objetivo común. Está por desarrollar, pero hay mucha gente en ello.


Leer más: http://www.lavanguardia.com/libros/20110919/54217593760/luis-de-rivera-el-mediocre-patologico-no-es-consciente-de-su-anomalia.html#ixzz2iT6sNaHv
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Crecer exportando. ¿Por qué no?.

Hace 5 días apareció la noticia ya reiterativa en Expansion.com de que las exportaciones siguen creciendo, aunque este último semestre el crecimiento ha sido nada menos que de un 8%, un récord histórico, también si tenemos en cuenta que el déficit comercial (la diferencia entre los euros que exportamos y los euros que importamos) ha llegado casi al equilibrio.

Además la noticia no puede ser mejor porque también hemos batido el récord en numero de destinos, es decir, que cada vez hay más países diferentes que compran nuestros productos y servicios;

simplemente GENIAL!!!

Y entonces, ¿por qué hay sólo del orden de un 3,8% de empresas de todo el tejido empresarial nacional que se animan a exportar?, sería una pregunta interesante para buscar una respuesta.

Además, si a éste dato le añadimos que cada vez hay menos empresas que mantengan unos niveles de exportación regulares, llegamos a la conclusión de que INTERNACIONALIZARSE ESTÁ MUY BIEN, PERO ¿A QUÉ PRECIO?.

Personalmente me gusta diferenciar dos conceptos, Exportación e Internacionalización.

En el primer caso exportar es el hecho de vender fuera de tus fronteras, un determinado producto o servicio, mientras que la internacionalización requiere definir una estrategia a largo plazo para llevar a cabo diferentes procesos de exportación de forma simultánea y duradera.

Llevar a cabo un proceso de exportación no es complicado como hemos explicado ya en otros posts (5 aspectos claves para exportar), sólo se trata de ser profesional y sobretodo definir una etsrategia para llevarlo a cabo.

No conozco todavía empresa que si se lo propone y tiene un producto o servicio que se pueda vender en otro país, no pueda plantearse hacerlo,  pero cabe decir que llevarlo a cabo carece de sentido si desde la dirección no tenemos muy claro que internacionalizarse significa que nuestra empresa entra en un nuevo mercado global y que el objetivo que se busca no es un pelotazo, sino que sea conocida en todo el mundo y que pueda vender a cualquier país al igual que ahora está vendiendo en el mercado local o nacional.

Internacionalizarse es un proyecto que requiere inversión y que por lo tanto es muy importante que antes de abordar cualquier acción tengamos claro, qué nos costará, así como los recursos que deberemos dedicar.

 Para ello es imprescindible antes de empezar , desarrollar una primera fase , que nosotros llamamos de Viability, para poder conocer el alcance y hacer una estimación de los recursos que se tendrán que llevar a cabo antes de empezar a hacer acciones concretas en países concretos.

Easy to export, could be a solution.

Un sol gest per a que els clients confiin en tu.

Quan llegeixes aquest article no deixes de sorprendre't, i a mi les coses que em sorprenen, almenys han aconseguit quelcom més que la indiferència, i només per aquest fet es mereixen una atenció especial.

Fes aquest exercici i després segueix llegint l'article : 

1. Pregunta't : Cóm puc  fer per a que els clients confiin en la meva empresa?
2. Fes una llista d'allò que creus que si ho fessis, els teus clients confiarien inmediatament en tu i després segueix llegint a veure què et sembla.
3. Ja tens la llista? doncs segueix llegint....
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No deixa de ser sorprenent recomanar els productes de la competència dins de les teves accions promocionals, però per què no fer-ho si creus que efectivament és el millor pel teu client?

En aquest article, el seu autor Don Peppers, ens explica l'exemple de Syngenta, una empresa ñroveïdora de productes i llavors per al sector agrònom, que ha treballat aquesta estratègia i segons ells els ha donat un molt  bon èxit.

Com hem escrit en altres articles, l'èxit sempre es deu a dos factors bàsics : una visió clara  d'orientació a client i un posicionament diferenciador; i en aquest cas es donen els dos ingredients.

Ens podem  preguntar lògicament, I a on està el retorn de recomanar productes de la competència?

El Màrqueting és SEMPRE una estratègia a llarg plaç, i això significa que si treballem bé en aquestes dues línies (orientaciño a client i diferenciació), sempre veurem a més llarg o mig plaç i fins i tot curt plaç, un retorn
clar dels nostres clients.

Articles relacionats :

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

La innovación incremental y el time to market

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One Simple Way to Earn a Customer's Trust

Syngenta, the global agrochemical company, created four different product information and guidance modules for South African potato farmers, tailored generally to the four different potato-growing regions in that country, with their different pests, diseases and climates. Each of these “Potato Packs” has a specific set of recommendations to potato farmers with respect to the kinds of chemicals and treatments to use on their crops.

What I found interesting about this program when I first learned of it is that some of Syngenta’s recommendations involve its competitors’ products rather than its own! And of course the potato farmers in South Africa, who are mostly large, industrialized farm operators, have immediately come to trust Syngenta for its objective advice and recommendations. A more complete discussion of this case was published not long ago in my company’s journal,Customer Strategist.

If you really want a customer to trust you, there’s one very simple way to demonstrate conclusively that you are placing the customer’s interest above your own:

Recommend a direct competitor’s product when it is the most appropriate solution for the customer.

This is not the only tactic for demonstrating trust, but when it is used appropriately it can be extremely effective.

Referring favorably to your own competitor’s products can have a very powerful effect on customer trust as long as it’s not interpreted as some kind of gratuitous or insincere gimmick. It needs to reflect your actual judgment, based on what’s genuinely in the best interest of the customer.

Just the other day a marketing executive from a pharmaceutical company asked me how his company could do a better job of earning the trust of the medical professionals who prescribe the company’s drugs, for instance. I suggested that one thing the firm could do would be to ensure that its own marketing materials actually refer favorably to competitive products, in whatever situations they would be more therapeutically appropriate for a doctor’s patients.

In conversations with Syngenta executives after we had published the story I referenced above, I learned something more about the competitive advantage of trust. Apparently, about a year after Syngenta’s Potato Packs were first unveiled for farmers in South Africa, one of the company’s archrivals brought out its own version of these information-and-guidance packages. This company, however, was very careful not to mention any of its competitors’ products, even when it was obvious to experienced potato growers that it would have been appropriate. The manager told me that this only increased the level of trust that their customers continued to maintain in Syngenta.

So yes, I know it sounds wild, but in the right circumstances having the backbone and integrity to mention how a competitor's product might do a better job of solving a particular customer's problem is a very powerful competitive strategy indeed.

But then, being on the customer's side always is.

http://www.linkedin.com/today/post/article/20130618163946-17102372-one-simple-way-to-earn-a-customer-s-trust

Más allá de la mediocridad están los verdaderos líderes. Éso es la diferenciación.

Hace ya unos dos años y medio, apareció en Austria un movimiento liderado por un profesor de universidad en el que nos hablaba de una nueva manera de gestionar las empresas que además de productiva, rentable y eficiente, fuese también sostenible no sólo económicamente, sino tambiém sostenible en otros términos, relacionados con la sociedad y el bien común como la dignidad humana, la justicia social, la solidaridad, la ecología y la transparencia democrática.

Me pasó desapercibido en su momento hasta que vi una entrevista de Christian Felber, el creador de este movimiento, en TV3, y pude conocer un modelo real y pragmático para combatir el agotamiento del modelo económico actual, lejos de propuestas utópicas, eso sí  pero llenas de buena voluntad, que para entonces habían llenado mi biblioteca y mi cabeza.

Desde entonces, Junio de 2012, he estado colaborando con el campo de energía de Barcelona de la Economía del bien común,  un movimiento que para quien quiera tener más detalles puede encontrarlos en http://www.economia-del-bien-comun.org/.

Ya hemos hablado en otros posts de la importancia de las empresas en trabajar la diferenciación, como un elemento básico de posicionamiento.

Ahora más que nunca las empresas necesitamos diferenciarnos para definir un posicionamiento que ayude a sobresalir entre la oferta agresiva y cortoplacista que nos invade a consumidores y empresas.

No me canso de recomendar a mis clientes que debemos buscar ése elemento diferenciador que nos ayude a destacar de la mediocridad y posicionarnos como verdaderos líderes en un segmento de mercado.

La respuesta siempre es la misma, 1. mira qué hace tu competencia, 2. busca segmentos de interés donde los demás no se hayan focalizado todavía, 3. crea un servicio orientado a cubrir una necesidad en ése segmento y 4. a partir de aquí posiciónate.

Adjunto aquí el link a un artículo muy interesante sobre Responsabilidad Social de empresa (RSE) que he recogido del boletín mensual de CEDE, escrito por el Dr. José Luis Fernández Fernández, una evolución de lo que conocemos por RSC pero más orientado a la estrategia y la integración holística de la organización que a las actividades y acciones de ámbito social en las que se basan los planes de RSC de cualquier empresa.

Estamos inmersos en un sistema económico y político que todos sospechamos que tiene serios síntomas de estar enfermo, y será más temprano que tarde, que las empresas deberemos aplicar modelos de sostenibilidad más allá del aspecto económico para alinearnos con la realidad de unos consumidores cada vez más sensibilizados por vivir en un mundo más sostenible y exigir a las empresas que trabajen con responsabilidad y esfuerzo en esta línea.

Como dice el Dr. José Luis Fernandez la RSE no se trata de una operación de maquillaje de marketing, ni de resolver por una vía lo que estamos haciendo mal por la otra, sino de plantear seriamente cuales son los objetivos de nuestra empresa, si se va a limitar como hasta ahora a ganar dinero o va a empezar a romper estas dinámicas del pasado para alinearse con los intereses de los consumidores y las generaciones futuras.

La Economía del Bien Común, nos dice exactamente ésto, pero no con palabras, sino con un cuadro de gestión integral que nos permite llevar a cabo este proceso de transformación de forma metódica y  profesional.

¿El resultado? conseguir transformar una empresa del montón en una empresa orientada a un segmento de futuro, con unas necesidades inacabables, ávidos por relacionarse con aquellas empresas que de verdad trabajan para ser mejores empresas y crear un entorno mejor.

La Economía del bien Común, es una oportunidad para las empresas que la aplican, de diferenciarse de la mediocridad, y con pocos esfuerzos, acabar posicionándose en una alternativa clara de futuro e integrada en un modelo social y económico en permanente evolución.

Es como pasar de la contabilidad tradicional al control de la gestión, de la actividad comercial al plan estratégico de marketing o de la contratación de personas a la gestión de los recursos humanos, pero dentro del ámbito de la gestión empresarial.

Es un paso más en la gestión integral de la empresa que involucra, proveedores, clientes, empleados y sociedad, y posiciona a la empresa como eje principal y de cohesión de todos y cada uno de éstos elementos; algo que va mucho más allá de una simple cuenta de explotación o un balance financiero.

Es por tanto, una gran oportunidad de diferenciarse para empezar a liderar un proceso de cambio empresarial sin precedentes.

---------------------- Artículo original del Dr. José Luis Fernández ------------------------------


Notas sobre la Responsabilidad Social de la Empresa

Dr. José Luis Fernández Fernández1

Resumen 

En un contexto social y humano difícil como el actual, la Responsabilidad Social de la Empresa
es una cuestión que más que por moda surge por necesidad de involucrar la propia actividad
en el día a día de la sociedad.La RSE es la oportunidad más grande para llegar a ser cada día
más y cada vez mejor empresa. Constituye un reto de innovación y una gran ocasión para
configurar un proyecto organizativo ilusionante, capaz de atraer y retener a los mejores, desde
el respeto a la persona, la implicación en lo social y la búsqueda sostenible de la rentabilidad y
el desarrollo económico, en aras del bien común. Este cuaderno recoge la opinión de uno de
los mayores expertos de nuestro país en la materia y es una oportunidad para reflexionar sobre
la importancia de este concepto, más allá de las meras palabras complacientes, en el día a día
de los directivos y de las organizaciones en que desempeñan su actividad.

I. El contexto de la RSE: luces y sombras de su desarrollo actual 

¿Qué características definen la circunstancia presente por lo que hace referencia a la gestión
empresarial? Señalemos algunas notas:

• Vivimos en la era de la globalización, donde empresas de gran tamaño –algunas con presupuestos superiores al PIB de muchos países- operan a nivel transnacional. Y cuyas decisiones pueden tener grandes impactos allende sus fronteras nacionales 
• Esta globalización también se entiende en términos de multiculturalidad, como el hecho de que pautas de consumo de un país lleguen a otro; o que los movimientos migratorios nos traigan nuevos trabajadores; o nuevos clientes que propician cambios comerciales y un mayor impulso a determinados negocios. 
• Los mercados cada vez están más liberalizados. El peso del sector público va disminuyendo al tiempo que aumenta el protagonismo de los mercados de capitales. Por lo demás, cabe decir que, si bien para los inversores sigue primando el beneficio económico,parece que algunos empiezan a considerar también otras variables que representan nuevas demandas específicas. 
• La liberalización aumenta la competencia, con el impacto que tiene esta circunstancia en cuestiones como el precio, la diferenciación de productos y servicios. Y ello trae consigo una mayor velocidad de rotación de negocios, productos, técnicas comerciales, etc…; toda vez que, en las decisiones de compra, parece que ya no sólo se valoran los activos tangibles de un producto, sino también los intangibles. 
• Desde otro punto de vista, habría que resaltar el dato de que la sociedad está más sensibilizada ante la limitación de los recursos naturales. Y que esta sensibilidad ha elevado el listón de las exigencias a las empresas.

Gracias al poder que han ganado tanto algunos colectivos sociales (ONG, Asociaciones, Sindicatos, Fundaciones, etc.) como los medios de comunicación, sus exigencias de transparencia son más escuchadas por las empresas, muy vulnerables a los controles férreos y las denuncias que estos agentes que configuran el “Tercer Sector” vienen realizando con creciente interés y profesionalidad. 

Pues bien, en las últimas décadas han aparecido nuevas maneras de gestionar, para dar respuesta a estas nuevas realidades que venimos describiendo como el contexto desde el que interpretar el fenómeno de la RSE. Se trata, sin duda, de algo reciente; pero cuyo impacto está dejándose sentir, si bien no tanto como pudiera desearse, sí, en todo caso, de manera inequívoca. 

No olvidemos que el año 1999 marcó un hito, no sólo en el cierre del siglo y del milenio, sino también en lo que significó el pistoletazo de salida de mucho de lo que a lo largo de la siguiente decena nos hubo de ocupar a muchos de nosotros, envueltos en el discurso de la Responsabilidad Social de la Empresa. Podemos recordar un famoso discurso pronunciado por Kofi Annan, Secretario General de la 

ONU en la Cumbre de Davos del año 1999; o podemos mencionar también la Cumbre de Lisboa que habría de tener lugar inmediatamente después, en el año 2000. Allí se planteaba un reto estratégico y político respecto a lo que la Europa Unida había de tratar de conseguir en los años siguientes. 

Con este telón de fondo, procede plantear las cinco consideraciones siguientes: 

• En la última década han cambiado muchas cosas. El mundo, la realidad social y cultural, la 

coyuntura económica, el ámbito de lo tecnológico, la esfera de lo político se transforma 

constantemente. 

• Permanecen otros muchos asuntos, muy graves algunos de ellos, que no debiéramos 

dejar por más tiempo de atender como es debido, salvo decisión suicida de nuestra parte; 

• El balance que cabe hacer, por lo que a la RSE respecta, es que estamos en presencia de un 

fenómeno parcial; paradójico e insuficiente; 

• Sin embargo, lo conseguido hasta el día de hoy en materia de RSE no es, en modo alguno, 

despreciable. Sin perjuicio de tener que afirmar a renglón seguido que es necesario avanzar 

más allá de lo logrado. 

• Por consiguiente, habría que embarcarse en nuevas direcciones, idear nuevos proyectos, 

ofrecer mejores propuestas. Y ello debiera ser acometido con coraje moral, con voluntad 

política, con imaginación estratégica. Sobre todo, no debiéramos dejar que el fenómeno de la 

RSE quedara estancado, cuando podría estar llamado a ser un referente crítico. No 

debiéramos conformarnos con que todo el esfuerzo práctico de parte de las empresas y 

organizaciones se diluya en lo superficial. No sería de recibo conformarse con que, al fin y al 

cabo, todo hayan sido fuegos artificiales, estrategias de marketing, meras prácticas de 

relaciones públicas, siendo así que en la propia entraña del fenómeno de la RSE anida toda 

una manera nueva de entender el fenómeno empresarial, la economía de empresa y las 

relaciones empresa y sociedad. 

II. Más allá del modelo Neoclásico en la Teoría de La Empresa 

Considero que la RSE es y forma parte intrínseca de la empresa y la gestión; que ha de estar ínsita en

la propia entraña y dinámica del negocio; y que ha de constituir el cañamazo sobre la que articular las 

políticas, las estrategias y las estructuras. Todo lo que sea conceptualizar la RSE como algo añadido,

ajeno a la propia razón de ser y al modo de operar de la empresa supone una distorsión del enfoque y 

una mala interpretación de lo que significa. Mas, por desgracia, suele ser bastante común caer en este

error. 

Por ello, pienso que es necesario delimitar en forma negativa qué No es la RSE o, en todo caso, qué 

no agota del todo lo que la RSE representa. Lo haré de manera telegráfica: 

• La RSE no es (sólo, ni principalmente) filantropía empresarial; ni mucho menos “filantropía 

estratégica”. 

• Tampoco equivale, sin más a acción social de la empresa (donaciones, patrocinios, 

mecenazgos, colaboraciones con instituciones y ONG)

• No es el intento –reactivo- de reparar daños causados de manera más o menos querida, y de la 

que se siente o puede ser motejada de “responsable”

• No es una carga más, un nuevo obstáculo que saltar

• Tampoco es puro marketing ni debiera ser, sin más, una estrategia publicitaria 

• No es algo que se pueda anclar en el corto plazo 

• No es una moda, sin más; ni algo que pueda opcionalmente ser o no ser asumido por las 

empresas 

• No es un departamento más en la grandes corporaciones 

Y bien: ¿Qué es, entonces, la RSE? Lo diré de manera propositiva: La RSE es la oportunidad más 

grande para llegar a ser cada día más y cada vez mejor empresa. Constituye un reto de 

innovación y una gran ocasión para configurar un proyecto organizativo ilusionante, capaz de 

atraer y retener a los mejores, desde el respeto a la persona, la implicación en lo social y la 

búsqueda sostenible de la rentabilidad y el desarrollo económico, en aras del bien común.

Va más alláde lo que exigen las obligaciones legales. Es decir, el cumplimiento de la ley es 

condición necesaria para ser considerada una empresa responsable, pero no suficiente. 

• Es de integración voluntaria; no se puede forzar a una empresa para que sea responsable, 

más allá de las obligaciones morales cuyo compromiso de cumplimiento debiera emerger de la 

propia empresa. 

• Ha de integrarse en su gobierno y en su gestión, a través de su estrategia, sus políticas y 

sus proyectos. 

• Dicha integración ha de incluir preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de 

respeto a los derechos humanos, lo que implica un enfoque tridimensional que se conoce 

como la Triple Bottom Line o Triple Cuenta de resultados. 

La RSE supone una manera de gestionar las organizaciones que modifica y supera el concepto 

neoclásico de empresa según el cual su único objetivo era “maximizar el beneficio para el accionista”.

Pero, ¿es ese el único tipo de beneficio que la sociedad espera de una empresa? 

Resulta evidente que una empresa que no arroje unos resultados económicos positivos no es 

sostenible en el largo plazo. Ahora bien, toda empresa que busque obtener la legitimidad social para 

seguir en el mercado habrá de satisfacer las demandas –todas las demandas: las emergentes, 

derivadas del contexto que describí en el apartado anterior, también. 

III. Conclusión 

Haría bien la empresa en tomar en serio y gestionar el reto de la RSE, empezando por aclarar algunas 

de las cuestiones más básicas y esenciales. Por ejemplo: identificando su propia y esencial razón de 

ser, su contribución específica a la sociedad; es lo que se conoce en estrategia empresarial como la 

misión de la empresa. Además debiera definir cuál es la visión que tiene de sí y que quiere transmitir a 

la sociedad y al mercado. Paso obligado en el proceso es el de explicitar los valorescon los que se 

identifica y que deberían configurar su cultura. 

Asentados así los pilares de la empresa, habrá que ir marcando los pasos que van a permitir materializar la misión (objetivos, políticas y planes de acción), definidas a través de su estrategia corporativa. De todas las decisiones que se vayan tomando para hacer realidad lo planificado - desde el nivel más estratégico al más operativo- la empresa tendrá que rendir cuentas ante la sociedad.

5 raons per transformar la teva organització cap a l'economia del bé comú

 

El proper 10/04/2013 a les 19h , juntament amb el Ramon Morata, que és coordinador del camp d'energia de Barcelona , fem una xerrada  sobre l'Economia del Bé Comú que organitza l'ajuntament de Sant Joan Despí.

Dia i hora :  Dimecres 10 d'Abril de 2013 a les 19h

Lloc :           Sala Aloma del centre Mercè Rodoreda 

                    C/Major, 69 - 08970 - St Joan Despí

Per als que no estigueu al corrent, l'Economia del Bé Comú és una proposta ja bastant consolidada sobre la implantació a les organitzacions (empreses i entitats públiques i privades) d'un procés de transformació de l'empresa cap a un model econòmic més sostenible, àgil i rendible.

La setmana del 10/04 vindrà a Barcelona el seu creador, el Christian Felber, per fer conferències a diferents entitats de la província de Barcelona, i és un bon moment per conèixer aquesta excel·lent eina de gestió i optimització empresarial.

Hi ha 5 motius pels quals una organització ha de plantejar-se implantar un procés de transformació cap a l'Economia del Bé comú :

1. Una organització del bé comú, és una organització que reforça el seu posicionament local i global, perquè és més innovadora, està molt més integrada en l'entorn i la seva activitat repercuteix directament en el teixit productiu local.

2. Una organització del bé comú, és una organització que optimitza els recursos de la companyia, ja que de forma sistèmica, posa en marxa mecanismes de control i gestió dels recursos amb una orientació clara a la sostenibilitat pròpia i social.

3.  Una organització del bé comú, és una organització que millora exponencialment la seva orientació al mercat, ja que el procés de transformació és exigent, i aquesta exigència ens obliga a treballar de forma més àgil i orientada a les necessitats reals del mercat.

4.  Una organització del bé comú, és una organització que consolida els equips de treball, ja que a més d'estar orientada al mercat, sobretot està orientada a les persones i això és garantia d'atracció de talent i consolidació dels seus recursos humans. És una organització més transparent i participativa, a on les decisions i els compromissos es comparteixen  en gran part per tot el col·lectiu.  

5.  Una organització del bé comú, és una organització que millora el clima laboral i la seva productivitat, ja que és una organització feta per persones i per a les persones, a on els recursos materials són un mitjà per aconseguir un fi comú : el benestar de les persones és el primer de l'organització i després el benestar del seu entorn. Ningú vol marxar d'una organització a on ell és el seu objectiu, i això incrementa el benestar laboral i l'índex de productivitat i es redueixen les rotacions de personal i el cost que això suposa per a l'empresa.

Podeu trobar més informació a Economia del Bé Comú o venint a la xerrada.

Estás más cerca de sobrevivir a un accidente de avión que de clicar en un banner

Las 3 claves que debe cumplir un anuncio

"Estás más cerca de sobrevivir a un accidente de avión que de clicar en un banner. (SolveMedia)" Esta es una de las 15 alarmas que nos comenta esta entrada de blog en un análisis de 4 informes sobre banners.

A parte de lo que todos sabemos de este medio de comunicación tan mal enfocado, y que tantos detractores tiene en el mundo de la publicidad on-line, las cifras de crecimiento no parecen decir lo mismo.

Es una lástima que con las posibilidades que nos ofrece actualmente  la tecnología (inmediatez, personalización y mobilidad/disponibilidad) , estemos todavía utilizando estrategias de publicidad masiva como si la pantalla de un ordenador fuera la de un televisor.

No voy a discutir la eficacia de los anuncios de TV, que  considero mas que dudosa, pero que mientras algunos de los directivos de los anunciantes quieran seguir calentando sillas con lo que han hecho toda la vida a costa de gastarse cantidades ingentes de dinero ya sabemos que no va a cambiar, lo que sí está claro es que la tecnología nos lleva a un modelo diferente , un modelo relacional, que no trate al ordenador como un televisor. 

La pantalla de un ordenador es un canal directo de comunicación entre un individuo y un servicio/producto, y la tecnología nos permite tratarlo como un canal relacional, es decir, aplicando estrategias orientadas a ofrecer y presentar nuestros servicios como algo que aporta valor porque cubre unas necesidades específicas del individuo.

Hacerlo de otro modo, es insultar la inteligencia del consumidor, abusar de su tiempo y brabuconear con total impunidad intelectual de nuestra mediocridad e incompetencia; es éso lo que queremos que transmita el posicionamiento de nuestra empresa?

Nosotros vendemos los servicios porque cubren unas necesidades, y no al revés; pretender lo contrario es de alguien que no conoce el mercado, porque de hecho, crear la necesidad es tarea , y tarea árdua, de los monstruos (empresas con unos recursos desproporcionados), que no trataremos en este artículo, porque  en este blog hablamos siempre de márketing real y sostenible, márketing para pymes y empresas con presupuestos reales.

Las estadísticas dicen que sólo el 0,1% de las personas clican los banners , pero que si lo multiplicamos por las cifras de banner que se imprimen, son número escalofriantes;...brutales.

Pero el problema no está en discutir la eficacia del canal (banner) en si, sino como siempre en el uso que hacemos del canal. Un banner puede ser una excelente herramienta siempre y cuando respecte las 3 claves de un anuncio :

1. Aporte valor al consumidor. Bien porque ofrece contenidos interesantes, bien porque se adapta a las necesidades del consumidor, porque conoce sus hábitos, conoce su ubicación, etc..
2. Respete las reglas del consumidor. Dejando al consumidor aprovechar el poco tiempo que tiene, sin insultar su inteligencia y respetando su tiempo. Adaptándose a sus reglas y pautas de relación con el canal, y no imponiendo unas pautas intrusivas y que generarán inevitablemente el rechazo. El tempo lo marca el consumidor, y más concretamente, su necesidad. Vale más la pena invertir en accesibilidad e inmediatez cuando se necesite el servicio que en estrategias de engaño para conseguir falsas audiencias.
3. Aparezca en el momento oportuno. Tanto reactiva como proactivamente, es decir, tanto en lo que se refiere a saber aparecer en el momento en que la necesidad se alinea con el servicio, como en el momento en que el consumidor lo solicita. 

A partir de aquí entramos en el campo de la creatividad, que juega un papel fundamental en conseguir la eficacia del anuncio basándose en aspectos de diferenciación e identificación.

Estas 3 claves es imprescindible tenerlas en cuenta si lo que queremos es honestamente conseguir cubrir necesidades de consumidores en lugar de acumular clics inútiles que nos hunden poco a poco en el lodo de la mediocridad de los servicios y la indiferencia del consumidor.

El márketing es cosa seria y de profesionales, algo que requiere de una  estrategia coherente y de  largo recorrido, porque, de hecho, al final somos nosotros los que decidimos con nuestra estrategia y nuestro presupuesto en qué lado de la percepción del consumidor queremos estar :

1. Sumando: trabajando la diferencia y aportando valor 
2. Restando: fomentando la mediocridad con falsas audiencias

We decide it!!! 

---------------------- Inicio del artículo -------------------------------

15 Alarming Stats About Banner Ads

Brian Morrissey 03.21.2013

There’s much debate over just what “native advertising” means. Talk to enough publishers, however, you’ll find agreement on one thing: it isn’t banner ads.

The banner ad is now 18 years old. It has become a symbol of all that’s wrong with online advertising. It is more often than not devoid of creativity; it stands out as an intruder on webpages; and it is mostly ignored by readers.

And yet it continues to be a bulwark of the online advertising system. Many publishers would like to change that. (See Buzzfeed cobbling together a network of like-minded sites to run its sponsored content posts.) Here are 10 facts about banners that might make you wonder if there’s got to be a better way.

1. Over 5.3 trillion display ads were served to U.S. users last year. (ComScore)
2. That’s 1 trillion more than 2009. (ComScore)
3. The typical Internet user is served 1,707 banner ads per month. (Comscore)
4. Click-through rates are .1 percent. (DoubleClick)
5. The 468 x 60 banner has a .04 percent click rate. (DoubleClick)
6. An estimated 31 percent of ad impressions can’t be viewed by users. (Comscore)
7. The display advertising Lumascape has 318 logos. (Luma Partners)
8. 8 percent of Internet users account for 85 percent of clicks. (ComScore)
9. Up to 50 percent of clicks on mobile banner ads are accidental. (GoldSpot Media)
10. Mobile CPMs are 75 cents. (Kleiner Perkins)
11. You’re more likely to survive a plane crash than click a banner ad. (Solve Media)
12. 15 percent of people trust banner ads completely or somewhat, compared to 29 percent for TV ads. (eMarketer)
13. 34 percent don’t trust banner ads at all or much, compared to 26 percent for magazine ads. (eMarketer)
14. 25-34-year olds see 2,094 banner ads per month. (ComScore)
15. 445 different advertisers delivered more than a billion banner ads in 2012. (ComScore)

versión original aquí

Si no sabes a dónde vas, probablemente acabes en cualquier sitio. ¿Planificar? Dimensión estratégica y Dimensión operativa

He leído esta mañana un artículo de IESE Insight sobre los 12 errores que pueden arruinar una estrategia que me ha parecido muy interesante en general, pero hay dos aspectos que quiero destacar en base a la experiencia que tenemos en la implantación de planes estratégicos y de gestión a empresas.

Cuando una empresa decide por primera vez definir un plan estratégico (por desgracia son muchas menos de las que deberían), normalmente lo hace debido a que han llegado a un punto de incertidumbre que pone de manifiesto una falta de dirección en la compañía, que debemos redirigir si queremos controlar almenos nuestras acciones futuras.

Un plan estratégico tiene dos dimensiones principales claramente diferenciadas :

1.  Dimensión estratégica, siempre orientada a largo plazo y a  objetivos amplios, que es la que nos permite decidir dónde queremos llegar y qué líneas principales debemos elaborar para poder llevarlo a cabo. También es la que nos va a ayudar a determinar qué elementos son los que debemos controlar para poder hacer una valoración y un seguimiento correcto de su evolución en el tiempo.
2. Dimensión táctica/operativa, que es la que nos dice a corto-medio plazo, cuáles van a ser los objetivos que vamos a ir alcanzando, los recursos que vamos a utilizar y los indicadores que utilizaremos para su gestión.

En este artículo, nos habla de que muchos de los errores que se producen en la implantación de una estrategia son cuando mezclamos estas dos dimensiones, y efectivamente es así.

El principal error en la empresa es cuando confundimos el medio plazo con el largo plazo, los objetivos estratégicos, con los objetivos tácticos, y cuando ésto pasa es cuando siempre acabamos en el terreno de la operativa olvidándonos de la estrategia o relegándola al espacio estéril de las grandes ideas llenas de utopía y poco pragmatismo. No hay mayor error que éste para cargarnos una estrategia.

Por otro lado nos habla también de otro error muy común y que está también relacionado con el que he comentado anteriormente, y es el hecho de que "hay que pensar primero en la estrategia  y después en los recursos" porque si lo hacemos al revés, muchas ideas se quedarán limitadas antes de salir a la luz debido a las restricciones de los recursos.

Como leí hace un tiempo en un artículo que ahora no recuerdo la fuente, se comentaba  un estudio que afirmaba  que dedicamos más tiempo en planificar unas vacaciones  de verano que en decidir qué queremos hacer con nuestra vida, y éso es lo mismo que podemos extrapolar con los empresarios de nuestro país.

No es muy difícil dedicar, como dice el artículo, un 5% del tiempo de nuestro equipo directivo para reflexionar sobre nuestro futuro, la competencia, nuestros elementos diferenciadores, nuestra estrategia de cliente,  etc... si con ello podemos establecer una dirección y una estrategia que con el tiempo ayude a consolidar nuestro posicionamiento dentro y fuera de la compañía.

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12 errores que pueden arruinar su estrategia

Fernández Terricabras, Albert

Documento original: Errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

Año: 2007

Idioma: Español

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

En una nota técnica, el profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen planSeis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar. Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo. Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo. Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones. Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto. Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave. En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hechoUna vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento. Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto. Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo. En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados. De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo. La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas. Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Y tú, qué haces para no ser un mediocre?

He leído este artículo en el blog de David Giménez (http://davidjimenezblog.com/2012/02/28/el-triunfo-de-los-mediocres/) y aunque no me ha sorprendido demasiado pues es algo que cualquiera con un poco de juicio ve evidente, sí que me ha servido para recoger la importancia que tenemos las empresas y por ende los empresarios de sobresalir de la mediocridad para subsistir.

Dentro de los 5 pasos para desarrollar una estrategia de márketing eficiente, que publiqué en el blog, hay uno de ellos que viene a reflejar muy bien lo que nos comenta el autor del artículo : la diferenciación . 

¿En qué consiste la diferenciación? sencillamente en analizar tu entorno para identificar qué aspectos no utilizan tus competidores para dirigirse al mercado, y que en cambio, tú combinándolo con tu ADN, puedes transformarlo en un elemento diferenciador y de valor añadido para persuadir mejor a tu mercado.


Se trata de esforzarse a sobresalir de la mediocridad, un concepto que ya he utilizado previamente en este blog precisamente para avisar de algunos de los graves errores que cometen las empresas y sus empresarios.


Mediocridad, aunque tiene un significado peyorativo,  significa "del montón", y todo empresario debemos tener claro que cada día nos acucia más el hecho de que si no hacemos un esfuerzo para sobresalir del montón, no seremos nadie el día de mañana, o lo que es lo mismo, habremos desaparecido.


La mediocridad no es sólo el problema de nuestro país como nos explica muy acertadamente el artículo, sino que es el problema de la mayoría de la humanidad, que tiende siempre a la mediocridad como comportamiento básico de vida. Es lógico pues la mediocridad se alimenta de la falta de voluntad y desidia que se apoyan en la "Ley del mínimo esfuerzo" que rige el  comportamiento de la gran mayoría.


Pero ¿qué significa que vivamos en un país mediocre? pues para los que queremos destacar significa que nos lo ponen en bandeja, pues es un terreno lleno de oportunidades , pero que para poder aprovecharlas debemos empezar nosotros por sobresalir de esta mediocridad y empezar a brillar con luz propia, lejos de las farolas de los parques públicos o la grandes avenidas.


Y tú, ¿cuándo estás dispuesto a empezar con ello? pues aunque está claro que se trata de una actitud que requiere esfuerzo y tesón, siempre debe empezar con una decisión.


Ser brillante, destacar o sobresalir del montón, no son ni mucho menos cosas que deban sonarnos lejanas o de otros países, culturas o personas; son aspectos que deben conformar nuestro día a día y que están en cada empresario que levanta la persiana y piensa cómo mejorar para persuadir cada día mejor a sus clientes. 


Ir con los ojos abiertos para distinguir la mediocridad de la genialidad, es el primer paso para empezar con ello.


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El triunfo de los mediocres

Quizá ha llegado la hora de aceptar que nuestra crisis es más que económica, va más allá de estos o aquellos políticos, de la codicia de los banqueros o la prima de riesgo. Asumir que nuestros problemas no se terminarán cambiando a un partido por otro, con otra batería de medidas urgentes o una huelga general. Reconocer que el principal problema de España no es Grecia, el euro o la señora Merkel. Admitir, para tratar de corregirlo, que nos hemos convertido en un país mediocre.  Ningún país alcanza semejante condición de la noche a la mañana. Tampoco en tres o cuatro años. Es el resultado de una cadena que comienza en la escuela y termina en la clase dirigente. Hemos creado una cultura en la que los mediocres son los alumnos más populares en el colegio, los primeros en ser ascendidos en la oficina, los que más se hacen escuchar en los medios de comunicación y a los únicos que votamos en las elecciones, sin importar lo que hagan. Porque son de los nuestros. Estamos tan acostumbrados a nuestra mediocridad que hemos terminado por aceptarla como el estado natural de las cosas. Sus excepciones, casi siempre reducidas al deporte, nos sirven para negar la evidencia.

Mediocre es un país donde sus habitantes pasan una media de 134 minutos al día frente a un televisor que muestra principalmente basura. Mediocre es un país que en toda la democracia no ha dado un presidente que hablara inglés o tuviera mínimos conocimientos sobre política internacional. Mediocre es el único país del mundo que, en su sectarismo rancio, ha conseguido dividir incluso a las asociaciones de víctimas del terrorismo. Mediocre es un país que ha reformado su sistema educativo trece veces en tres décadas hasta situar a sus estudiantes a la cola del mundo desarrollado. Mediocre es un país que no tiene una sola universidad entre las 150 mejores del mundo y fuerza a sus mejores investigadores a exiliarse para sobrevivir.

Mediocre es un país con una cuarta parte de su población en paro que sin embargo encuentra más motivos para indignarse cuando los guiñoles de un país vecino bromean sobre sus deportistas. Es mediocre un país donde la brillantez del otro provoca recelo, la creatividad es marginada -cuando no robada impunemente- y la independencia sancionada. Un país que ha hecho de la mediocridad la gran aspiración nacional, perseguida sin complejos por esos miles de jóvenes que buscan ocupar la próxima plaza en el concurso Gran Hermano, por políticos que se insultan sin aportar una idea, por jefes que se rodean de mediocres para disimular su propia mediocridad y por estudiantes que ridiculizan al compañero que se esfuerza.

Mediocre es un país que ha permitido fomentado celebrado el triunfo de los mediocres, arrinconando la excelencia hasta dejarle dos opciones: marcharse o dejarse engullir por la imparable marea gris de la mediocridad.

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

Estos días estoy llevando en a cabo en Barcelona un ciclo de ponencias para las PYMES llamado "píldoras empresariales" cuyo objetivo es dar una formación a los directivos de las empresas medianas y pequeñas sobre aspectos que considero claves en el entorno profesional, y crear además un espacio de relación entre los directivos asistentes, así como de debate sobre sus  casos y problemáticas particulares.

Hay que reconocer que son unas sesiones que están siendo muy bien recibidas por los directivos invitados y que enriquecen mucho a las personas que participamos (tanto asistentes como ponentes) .

El pasado Viernes hicimos una sobre los 5 pasos indispensables que tenemos que llevar a cabo en cualquier organización para desarrollar  una campaña de márqueting, bajo el título "Marqueting fácil para pymes: ¿Cómo vender de forma sostenible?" y aunque se trata de un resumen muy básico, he querido hacer esta entrada para recordarlo.

1. Define una estrategia.  El día a día nos impide en muchos casos enfocar nuestros esfuerzos en lo importante y nos sumerge en las urgencias, impidiéndonos levantar la cabeza y mirar al horizonte. Nuestra empresa tenemos que imaginarla como un transatlántico con una gran inercia, y necesita siempre alguien que esté mirando fuera de la sala de máquinas para ver qué nos deparará nuestro camino. Siempre que he visto tener éxito en una campaña es porque  detrás había una  estrategia, y sólo mirando al horizonte es donde podemos empezar a definirla.

2. Segmenta tu mercado. Todo producto en sí no significa nada, sino hay un público que lo necesite y esté dispuesto a dar algo por ello. Siempre que queramos lanzar un producto, hacer una campaña de crosseling , de upselling o promocionar unos servicios o productos en concreto, tenemos que pensar en el mercado que va a estar dispuesto a pagar por ello. Una campaña con producto i servicio pero sin mercado no sirve para nada.

3. Adáptate y define el modelo de relación con cada mercado. Normalmente no existe un solo segmento en el mercado al que nos dirigimos, y cada segmento que identificamos tiene una manera de relacionarse con nuestro producto y servicio, y deberemos conocerla para adaptar nuestro modelo de relación, y personalizarlo a cada  segmento en cuestión. Si no personalizamos nuestro modelo de relación (estrategia, lenguaje, canales, formatos, mensajes y servicios), con cada segmento de nuestros potenciales clientes, ellos no percibirán nuestro servicio ni nuestro valor diferencial.

4. Identifica la competencia. Es básico conocer quien , igual que tú, está trabajando por convencer y persuadir a sus mercados con propuestas de valor semejantes a la tuya. Aunque tengas un servicio o producto excepcional siempre hay alguien en el mercado que ofrece algo similar o, dicho de otro modo, que ofrece algo que tu potencial comprador lo perciba como similar. Es imprescindible por esta razón conocer lo que hace la competencia, a los mercados que accede, el tipo de promociones que hace, etc... para establecer así tu política promocional. Además piensa que aprender de una competencia es copiar, pero aprender de más de una es innovar.

5. Posiciónate. Como he comentado en el punto anterior, conocer la competencia es básico para conocer los canales que se utilizan, las estrategias, los segmentos que están receptivos, los que no, etc... pero sobretodo, estudiar a la competencia sirve para poder crear un posicionamiento que te ayude a transmitir a tu mercado un elemento que se perciba diferenciador dentro del ruido en el que está inmerso tu potencial cliente. Posicionarte es hacer uso de tus mejores fortalezas para aprovechar las oportunidades que te ofrece el mercado y desarrollar una estrategia que permita transmitir tu valor diferenciador como un faro en una tormenta. Un faro que tu potencial cliente percibirá si has sabido trabajar la diferenciación.

Otros artículos relacionados :
La innovación incremental i el time to market
Creando posicionamiento

¿Cómo evaluar el progreso de tu negocio?

Un buen artículo que me ha llegado a través del boletín de CEDE (http://www.directivoscede.com) y nos explica algunas estrategias para que los directivos podamos levantar la cabeza y echar de vez en cuando un vistazo a nuestra empresa para conocer si el rumbo es adecuado.

Está claro que el día a día no nos permite hacer otra cosa que dedicarnos a los detalles, y a todos nos invade en muchos casos al final de día esa sensación de malestar , parecida a los cosquilleos en la barriga de cuando eres niño, de que hay algo que no estás haciendo bien, que no es suficiente con hacer el trabajo de cada día, sino que además los directivos tenemos que hacer algo más, y es el de velar también por el rumbo de la empresa, además de dirigirla.

En este artículo nos explica 4 elementos básicos que tenemos que tener en cuenta, una planificación que ellos tangibilizan con un plan de empresa, pero que puede ser cualquier otro elemento que tenga unos objetivos claros , reales y un plan para llevarlos a cabo, unos elementos de medida (indicadores o KPI's), que pueden ser los que nosotros creemos más convenientes, pero siempre que nos ayuden a conocer el estado de negocio, pues ya sabemos esa frase de "Sólo podrás gestionar aquello que puedas medir", una visión del entorno para poder medirnos y conocer nuestro ránking en el mercado, pues de poco sirve conocer mis resultados, si no puedo compararlos con los del vecino, que a lo mejor con menos recursos que yo está consiguiendo mejores resultados , o viceversa; y finalmente fomentar la participación y el trabajo en equipo, pues al final trabajamos con un equipo directivo al que dedicamos una parte importante de nuestro tiempo y nuestros recursos, y por tanto vale la pena escucharlos y debatir con ellos nuestras dudas y planteamientos.

Este artículo como decía antes me ha gustado porque siempre que nosotros aterrizamos en un cliente lo primero que hacemos es :

1. Realizar un análisis de posicionamiento para conocer el estado e la empresa respecto a su entorno

2. Establecer un plan de prioridades a corto, medio y largo plazo, y desarrollar un plan de acción.

3. Implantar un cuadro de control de indicadores para desarrollar las estrategias comerciales

Y todo ello lo hacemos por supuesto contando principalmente con el Gerente de la empresa y su equipo directivo, y luego con aquellos perfiles de responsabilidad de la empresa que se justifique su participación.

Parecido, ¿verdad? y cuando lees ésto piensas, "es que somos tan poco originales......" pero claro, es que después de 20 años haciendo lo mismo, ésto es lo que funciona !!!

Enlace al artículo : http://www.growingbusiness.co.uk/how-to-judge-the-progress-of-your-business.html