Los 10 beneficios empresariales de hacer el Balance del Bien Común

Cuando decidimos hacer el Balance del Bien común, lo hicimos porque creíamos firmemente en que hace falta hacer alguna transformación en las empresas si queremos mejorar el entorno social,y qué mejor que empezar con la nuestra, pero nunca nos hubiéramos imaginado los beneficios que ello supuso para nuestra organización. 

LOS 10 BENEFICIOS DEL BALANCE DEL BIEN COMÚN

1. Reforzar el posicionamiento local y global de la empresa ya que integra su actividad dentro del tejido social aprovechando las sinergias con los diferentes grupos de interés.

2. Reducir costes, optimizando los recursos de la empresa, ya que mejora la relación con los proveedores, conciencia y mejora la implicación de los empleados en el desarrollo de sus tareas y ayuda a redefinir los procesos de trabajo.

3. Mejorar significativamente la orientación de la empresa a las personas (tanto los colaboradores como los consumidores), a través de la revisión del modelo de relación con estos colectivos desde la perspectiva de la Economía del Bien Común.

4. Consolidar los equipos de trabajo, fomentando la participación de los empleados compartiendo objetivos y resultados.

5. Mejorar el clima laboral y la productividad, gracias a la orientación a las personas y el fomento de su participación.

6. Incrementar las ventas y la fidelización de los clientes, incrementando su participación y adecuando las estructuras y los procesos a resolver sus necesidades.

7. Incrementar la diferenciación de la empresa gracias a la gestión orientada a los valores de la Economía del Bien Común.

8. Dar un sentido a la empresa más allá de la actividad propia, beneficiando no sólo a los clientes, sino también a la sociedad.

9. Conocer el ICBC (Indicador Contribución al Bien Común) de la empresa, que es el indicador que , de 0 a 1000 puntos, marca en qué medida, la empresa aporta al Bien Común de la sociedad a través de la su actividad y el alineamiento con los valores de la Economía del Bien Común.

10. Disponer de un cuadro de mando integral que permite conocer y controlar la aportación de la empresa la sociedad y establecer estrategias y acciones específicas para mejorarla en los diferentes ámbitos de la empresa (Aprovisionamiento, Financiación, Personal, Ventas y Estrategia).

Más información en : Easy to transform

Crecer exportando. ¿Por qué no?.

Hace 5 días apareció la noticia ya reiterativa en Expansion.com de que las exportaciones siguen creciendo, aunque este último semestre el crecimiento ha sido nada menos que de un 8%, un récord histórico, también si tenemos en cuenta que el déficit comercial (la diferencia entre los euros que exportamos y los euros que importamos) ha llegado casi al equilibrio.

Además la noticia no puede ser mejor porque también hemos batido el récord en numero de destinos, es decir, que cada vez hay más países diferentes que compran nuestros productos y servicios;

simplemente GENIAL!!!

Y entonces, ¿por qué hay sólo del orden de un 3,8% de empresas de todo el tejido empresarial nacional que se animan a exportar?, sería una pregunta interesante para buscar una respuesta.

Además, si a éste dato le añadimos que cada vez hay menos empresas que mantengan unos niveles de exportación regulares, llegamos a la conclusión de que INTERNACIONALIZARSE ESTÁ MUY BIEN, PERO ¿A QUÉ PRECIO?.

Personalmente me gusta diferenciar dos conceptos, Exportación e Internacionalización.

En el primer caso exportar es el hecho de vender fuera de tus fronteras, un determinado producto o servicio, mientras que la internacionalización requiere definir una estrategia a largo plazo para llevar a cabo diferentes procesos de exportación de forma simultánea y duradera.

Llevar a cabo un proceso de exportación no es complicado como hemos explicado ya en otros posts (5 aspectos claves para exportar), sólo se trata de ser profesional y sobretodo definir una etsrategia para llevarlo a cabo.

No conozco todavía empresa que si se lo propone y tiene un producto o servicio que se pueda vender en otro país, no pueda plantearse hacerlo,  pero cabe decir que llevarlo a cabo carece de sentido si desde la dirección no tenemos muy claro que internacionalizarse significa que nuestra empresa entra en un nuevo mercado global y que el objetivo que se busca no es un pelotazo, sino que sea conocida en todo el mundo y que pueda vender a cualquier país al igual que ahora está vendiendo en el mercado local o nacional.

Internacionalizarse es un proyecto que requiere inversión y que por lo tanto es muy importante que antes de abordar cualquier acción tengamos claro, qué nos costará, así como los recursos que deberemos dedicar.

 Para ello es imprescindible antes de empezar , desarrollar una primera fase , que nosotros llamamos de Viability, para poder conocer el alcance y hacer una estimación de los recursos que se tendrán que llevar a cabo antes de empezar a hacer acciones concretas en países concretos.

Easy to export, could be a solution.

Un sol gest per a que els clients confiin en tu.

Quan llegeixes aquest article no deixes de sorprendre't, i a mi les coses que em sorprenen, almenys han aconseguit quelcom més que la indiferència, i només per aquest fet es mereixen una atenció especial.

Fes aquest exercici i després segueix llegint l'article : 

1. Pregunta't : Cóm puc  fer per a que els clients confiin en la meva empresa?
2. Fes una llista d'allò que creus que si ho fessis, els teus clients confiarien inmediatament en tu i després segueix llegint a veure què et sembla.
3. Ja tens la llista? doncs segueix llegint....
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No deixa de ser sorprenent recomanar els productes de la competència dins de les teves accions promocionals, però per què no fer-ho si creus que efectivament és el millor pel teu client?

En aquest article, el seu autor Don Peppers, ens explica l'exemple de Syngenta, una empresa ñroveïdora de productes i llavors per al sector agrònom, que ha treballat aquesta estratègia i segons ells els ha donat un molt  bon èxit.

Com hem escrit en altres articles, l'èxit sempre es deu a dos factors bàsics : una visió clara  d'orientació a client i un posicionament diferenciador; i en aquest cas es donen els dos ingredients.

Ens podem  preguntar lògicament, I a on està el retorn de recomanar productes de la competència?

El Màrqueting és SEMPRE una estratègia a llarg plaç, i això significa que si treballem bé en aquestes dues línies (orientaciño a client i diferenciació), sempre veurem a més llarg o mig plaç i fins i tot curt plaç, un retorn
clar dels nostres clients.

Articles relacionats :

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

La innovación incremental y el time to market

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One Simple Way to Earn a Customer's Trust

Syngenta, the global agrochemical company, created four different product information and guidance modules for South African potato farmers, tailored generally to the four different potato-growing regions in that country, with their different pests, diseases and climates. Each of these “Potato Packs” has a specific set of recommendations to potato farmers with respect to the kinds of chemicals and treatments to use on their crops.

What I found interesting about this program when I first learned of it is that some of Syngenta’s recommendations involve its competitors’ products rather than its own! And of course the potato farmers in South Africa, who are mostly large, industrialized farm operators, have immediately come to trust Syngenta for its objective advice and recommendations. A more complete discussion of this case was published not long ago in my company’s journal,Customer Strategist.

If you really want a customer to trust you, there’s one very simple way to demonstrate conclusively that you are placing the customer’s interest above your own:

Recommend a direct competitor’s product when it is the most appropriate solution for the customer.

This is not the only tactic for demonstrating trust, but when it is used appropriately it can be extremely effective.

Referring favorably to your own competitor’s products can have a very powerful effect on customer trust as long as it’s not interpreted as some kind of gratuitous or insincere gimmick. It needs to reflect your actual judgment, based on what’s genuinely in the best interest of the customer.

Just the other day a marketing executive from a pharmaceutical company asked me how his company could do a better job of earning the trust of the medical professionals who prescribe the company’s drugs, for instance. I suggested that one thing the firm could do would be to ensure that its own marketing materials actually refer favorably to competitive products, in whatever situations they would be more therapeutically appropriate for a doctor’s patients.

In conversations with Syngenta executives after we had published the story I referenced above, I learned something more about the competitive advantage of trust. Apparently, about a year after Syngenta’s Potato Packs were first unveiled for farmers in South Africa, one of the company’s archrivals brought out its own version of these information-and-guidance packages. This company, however, was very careful not to mention any of its competitors’ products, even when it was obvious to experienced potato growers that it would have been appropriate. The manager told me that this only increased the level of trust that their customers continued to maintain in Syngenta.

So yes, I know it sounds wild, but in the right circumstances having the backbone and integrity to mention how a competitor's product might do a better job of solving a particular customer's problem is a very powerful competitive strategy indeed.

But then, being on the customer's side always is.

http://www.linkedin.com/today/post/article/20130618163946-17102372-one-simple-way-to-earn-a-customer-s-trust

Más allá de la mediocridad están los verdaderos líderes. Éso es la diferenciación.

Hace ya unos dos años y medio, apareció en Austria un movimiento liderado por un profesor de universidad en el que nos hablaba de una nueva manera de gestionar las empresas que además de productiva, rentable y eficiente, fuese también sostenible no sólo económicamente, sino tambiém sostenible en otros términos, relacionados con la sociedad y el bien común como la dignidad humana, la justicia social, la solidaridad, la ecología y la transparencia democrática.

Me pasó desapercibido en su momento hasta que vi una entrevista de Christian Felber, el creador de este movimiento, en TV3, y pude conocer un modelo real y pragmático para combatir el agotamiento del modelo económico actual, lejos de propuestas utópicas, eso sí  pero llenas de buena voluntad, que para entonces habían llenado mi biblioteca y mi cabeza.

Desde entonces, Junio de 2012, he estado colaborando con el campo de energía de Barcelona de la Economía del bien común,  un movimiento que para quien quiera tener más detalles puede encontrarlos en http://www.economia-del-bien-comun.org/.

Ya hemos hablado en otros posts de la importancia de las empresas en trabajar la diferenciación, como un elemento básico de posicionamiento.

Ahora más que nunca las empresas necesitamos diferenciarnos para definir un posicionamiento que ayude a sobresalir entre la oferta agresiva y cortoplacista que nos invade a consumidores y empresas.

No me canso de recomendar a mis clientes que debemos buscar ése elemento diferenciador que nos ayude a destacar de la mediocridad y posicionarnos como verdaderos líderes en un segmento de mercado.

La respuesta siempre es la misma, 1. mira qué hace tu competencia, 2. busca segmentos de interés donde los demás no se hayan focalizado todavía, 3. crea un servicio orientado a cubrir una necesidad en ése segmento y 4. a partir de aquí posiciónate.

Adjunto aquí el link a un artículo muy interesante sobre Responsabilidad Social de empresa (RSE) que he recogido del boletín mensual de CEDE, escrito por el Dr. José Luis Fernández Fernández, una evolución de lo que conocemos por RSC pero más orientado a la estrategia y la integración holística de la organización que a las actividades y acciones de ámbito social en las que se basan los planes de RSC de cualquier empresa.

Estamos inmersos en un sistema económico y político que todos sospechamos que tiene serios síntomas de estar enfermo, y será más temprano que tarde, que las empresas deberemos aplicar modelos de sostenibilidad más allá del aspecto económico para alinearnos con la realidad de unos consumidores cada vez más sensibilizados por vivir en un mundo más sostenible y exigir a las empresas que trabajen con responsabilidad y esfuerzo en esta línea.

Como dice el Dr. José Luis Fernandez la RSE no se trata de una operación de maquillaje de marketing, ni de resolver por una vía lo que estamos haciendo mal por la otra, sino de plantear seriamente cuales son los objetivos de nuestra empresa, si se va a limitar como hasta ahora a ganar dinero o va a empezar a romper estas dinámicas del pasado para alinearse con los intereses de los consumidores y las generaciones futuras.

La Economía del Bien Común, nos dice exactamente ésto, pero no con palabras, sino con un cuadro de gestión integral que nos permite llevar a cabo este proceso de transformación de forma metódica y  profesional.

¿El resultado? conseguir transformar una empresa del montón en una empresa orientada a un segmento de futuro, con unas necesidades inacabables, ávidos por relacionarse con aquellas empresas que de verdad trabajan para ser mejores empresas y crear un entorno mejor.

La Economía del bien Común, es una oportunidad para las empresas que la aplican, de diferenciarse de la mediocridad, y con pocos esfuerzos, acabar posicionándose en una alternativa clara de futuro e integrada en un modelo social y económico en permanente evolución.

Es como pasar de la contabilidad tradicional al control de la gestión, de la actividad comercial al plan estratégico de marketing o de la contratación de personas a la gestión de los recursos humanos, pero dentro del ámbito de la gestión empresarial.

Es un paso más en la gestión integral de la empresa que involucra, proveedores, clientes, empleados y sociedad, y posiciona a la empresa como eje principal y de cohesión de todos y cada uno de éstos elementos; algo que va mucho más allá de una simple cuenta de explotación o un balance financiero.

Es por tanto, una gran oportunidad de diferenciarse para empezar a liderar un proceso de cambio empresarial sin precedentes.

---------------------- Artículo original del Dr. José Luis Fernández ------------------------------


Notas sobre la Responsabilidad Social de la Empresa

Dr. José Luis Fernández Fernández1

Resumen 

En un contexto social y humano difícil como el actual, la Responsabilidad Social de la Empresa
es una cuestión que más que por moda surge por necesidad de involucrar la propia actividad
en el día a día de la sociedad.La RSE es la oportunidad más grande para llegar a ser cada día
más y cada vez mejor empresa. Constituye un reto de innovación y una gran ocasión para
configurar un proyecto organizativo ilusionante, capaz de atraer y retener a los mejores, desde
el respeto a la persona, la implicación en lo social y la búsqueda sostenible de la rentabilidad y
el desarrollo económico, en aras del bien común. Este cuaderno recoge la opinión de uno de
los mayores expertos de nuestro país en la materia y es una oportunidad para reflexionar sobre
la importancia de este concepto, más allá de las meras palabras complacientes, en el día a día
de los directivos y de las organizaciones en que desempeñan su actividad.

I. El contexto de la RSE: luces y sombras de su desarrollo actual 

¿Qué características definen la circunstancia presente por lo que hace referencia a la gestión
empresarial? Señalemos algunas notas:

• Vivimos en la era de la globalización, donde empresas de gran tamaño –algunas con presupuestos superiores al PIB de muchos países- operan a nivel transnacional. Y cuyas decisiones pueden tener grandes impactos allende sus fronteras nacionales 
• Esta globalización también se entiende en términos de multiculturalidad, como el hecho de que pautas de consumo de un país lleguen a otro; o que los movimientos migratorios nos traigan nuevos trabajadores; o nuevos clientes que propician cambios comerciales y un mayor impulso a determinados negocios. 
• Los mercados cada vez están más liberalizados. El peso del sector público va disminuyendo al tiempo que aumenta el protagonismo de los mercados de capitales. Por lo demás, cabe decir que, si bien para los inversores sigue primando el beneficio económico,parece que algunos empiezan a considerar también otras variables que representan nuevas demandas específicas. 
• La liberalización aumenta la competencia, con el impacto que tiene esta circunstancia en cuestiones como el precio, la diferenciación de productos y servicios. Y ello trae consigo una mayor velocidad de rotación de negocios, productos, técnicas comerciales, etc…; toda vez que, en las decisiones de compra, parece que ya no sólo se valoran los activos tangibles de un producto, sino también los intangibles. 
• Desde otro punto de vista, habría que resaltar el dato de que la sociedad está más sensibilizada ante la limitación de los recursos naturales. Y que esta sensibilidad ha elevado el listón de las exigencias a las empresas.

Gracias al poder que han ganado tanto algunos colectivos sociales (ONG, Asociaciones, Sindicatos, Fundaciones, etc.) como los medios de comunicación, sus exigencias de transparencia son más escuchadas por las empresas, muy vulnerables a los controles férreos y las denuncias que estos agentes que configuran el “Tercer Sector” vienen realizando con creciente interés y profesionalidad. 

Pues bien, en las últimas décadas han aparecido nuevas maneras de gestionar, para dar respuesta a estas nuevas realidades que venimos describiendo como el contexto desde el que interpretar el fenómeno de la RSE. Se trata, sin duda, de algo reciente; pero cuyo impacto está dejándose sentir, si bien no tanto como pudiera desearse, sí, en todo caso, de manera inequívoca. 

No olvidemos que el año 1999 marcó un hito, no sólo en el cierre del siglo y del milenio, sino también en lo que significó el pistoletazo de salida de mucho de lo que a lo largo de la siguiente decena nos hubo de ocupar a muchos de nosotros, envueltos en el discurso de la Responsabilidad Social de la Empresa. Podemos recordar un famoso discurso pronunciado por Kofi Annan, Secretario General de la 

ONU en la Cumbre de Davos del año 1999; o podemos mencionar también la Cumbre de Lisboa que habría de tener lugar inmediatamente después, en el año 2000. Allí se planteaba un reto estratégico y político respecto a lo que la Europa Unida había de tratar de conseguir en los años siguientes. 

Con este telón de fondo, procede plantear las cinco consideraciones siguientes: 

• En la última década han cambiado muchas cosas. El mundo, la realidad social y cultural, la 

coyuntura económica, el ámbito de lo tecnológico, la esfera de lo político se transforma 

constantemente. 

• Permanecen otros muchos asuntos, muy graves algunos de ellos, que no debiéramos 

dejar por más tiempo de atender como es debido, salvo decisión suicida de nuestra parte; 

• El balance que cabe hacer, por lo que a la RSE respecta, es que estamos en presencia de un 

fenómeno parcial; paradójico e insuficiente; 

• Sin embargo, lo conseguido hasta el día de hoy en materia de RSE no es, en modo alguno, 

despreciable. Sin perjuicio de tener que afirmar a renglón seguido que es necesario avanzar 

más allá de lo logrado. 

• Por consiguiente, habría que embarcarse en nuevas direcciones, idear nuevos proyectos, 

ofrecer mejores propuestas. Y ello debiera ser acometido con coraje moral, con voluntad 

política, con imaginación estratégica. Sobre todo, no debiéramos dejar que el fenómeno de la 

RSE quedara estancado, cuando podría estar llamado a ser un referente crítico. No 

debiéramos conformarnos con que todo el esfuerzo práctico de parte de las empresas y 

organizaciones se diluya en lo superficial. No sería de recibo conformarse con que, al fin y al 

cabo, todo hayan sido fuegos artificiales, estrategias de marketing, meras prácticas de 

relaciones públicas, siendo así que en la propia entraña del fenómeno de la RSE anida toda 

una manera nueva de entender el fenómeno empresarial, la economía de empresa y las 

relaciones empresa y sociedad. 

II. Más allá del modelo Neoclásico en la Teoría de La Empresa 

Considero que la RSE es y forma parte intrínseca de la empresa y la gestión; que ha de estar ínsita en

la propia entraña y dinámica del negocio; y que ha de constituir el cañamazo sobre la que articular las 

políticas, las estrategias y las estructuras. Todo lo que sea conceptualizar la RSE como algo añadido,

ajeno a la propia razón de ser y al modo de operar de la empresa supone una distorsión del enfoque y 

una mala interpretación de lo que significa. Mas, por desgracia, suele ser bastante común caer en este

error. 

Por ello, pienso que es necesario delimitar en forma negativa qué No es la RSE o, en todo caso, qué 

no agota del todo lo que la RSE representa. Lo haré de manera telegráfica: 

• La RSE no es (sólo, ni principalmente) filantropía empresarial; ni mucho menos “filantropía 

estratégica”. 

• Tampoco equivale, sin más a acción social de la empresa (donaciones, patrocinios, 

mecenazgos, colaboraciones con instituciones y ONG)

• No es el intento –reactivo- de reparar daños causados de manera más o menos querida, y de la 

que se siente o puede ser motejada de “responsable”

• No es una carga más, un nuevo obstáculo que saltar

• Tampoco es puro marketing ni debiera ser, sin más, una estrategia publicitaria 

• No es algo que se pueda anclar en el corto plazo 

• No es una moda, sin más; ni algo que pueda opcionalmente ser o no ser asumido por las 

empresas 

• No es un departamento más en la grandes corporaciones 

Y bien: ¿Qué es, entonces, la RSE? Lo diré de manera propositiva: La RSE es la oportunidad más 

grande para llegar a ser cada día más y cada vez mejor empresa. Constituye un reto de 

innovación y una gran ocasión para configurar un proyecto organizativo ilusionante, capaz de 

atraer y retener a los mejores, desde el respeto a la persona, la implicación en lo social y la 

búsqueda sostenible de la rentabilidad y el desarrollo económico, en aras del bien común.

Va más alláde lo que exigen las obligaciones legales. Es decir, el cumplimiento de la ley es 

condición necesaria para ser considerada una empresa responsable, pero no suficiente. 

• Es de integración voluntaria; no se puede forzar a una empresa para que sea responsable, 

más allá de las obligaciones morales cuyo compromiso de cumplimiento debiera emerger de la 

propia empresa. 

• Ha de integrarse en su gobierno y en su gestión, a través de su estrategia, sus políticas y 

sus proyectos. 

• Dicha integración ha de incluir preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de 

respeto a los derechos humanos, lo que implica un enfoque tridimensional que se conoce 

como la Triple Bottom Line o Triple Cuenta de resultados. 

La RSE supone una manera de gestionar las organizaciones que modifica y supera el concepto 

neoclásico de empresa según el cual su único objetivo era “maximizar el beneficio para el accionista”.

Pero, ¿es ese el único tipo de beneficio que la sociedad espera de una empresa? 

Resulta evidente que una empresa que no arroje unos resultados económicos positivos no es 

sostenible en el largo plazo. Ahora bien, toda empresa que busque obtener la legitimidad social para 

seguir en el mercado habrá de satisfacer las demandas –todas las demandas: las emergentes, 

derivadas del contexto que describí en el apartado anterior, también. 

III. Conclusión 

Haría bien la empresa en tomar en serio y gestionar el reto de la RSE, empezando por aclarar algunas 

de las cuestiones más básicas y esenciales. Por ejemplo: identificando su propia y esencial razón de 

ser, su contribución específica a la sociedad; es lo que se conoce en estrategia empresarial como la 

misión de la empresa. Además debiera definir cuál es la visión que tiene de sí y que quiere transmitir a 

la sociedad y al mercado. Paso obligado en el proceso es el de explicitar los valorescon los que se 

identifica y que deberían configurar su cultura. 

Asentados así los pilares de la empresa, habrá que ir marcando los pasos que van a permitir materializar la misión (objetivos, políticas y planes de acción), definidas a través de su estrategia corporativa. De todas las decisiones que se vayan tomando para hacer realidad lo planificado - desde el nivel más estratégico al más operativo- la empresa tendrá que rendir cuentas ante la sociedad.

5 raons per transformar la teva organització cap a l'economia del bé comú

 

El proper 10/04/2013 a les 19h , juntament amb el Ramon Morata, que és coordinador del camp d'energia de Barcelona , fem una xerrada  sobre l'Economia del Bé Comú que organitza l'ajuntament de Sant Joan Despí.

Dia i hora :  Dimecres 10 d'Abril de 2013 a les 19h

Lloc :           Sala Aloma del centre Mercè Rodoreda 

                    C/Major, 69 - 08970 - St Joan Despí

Per als que no estigueu al corrent, l'Economia del Bé Comú és una proposta ja bastant consolidada sobre la implantació a les organitzacions (empreses i entitats públiques i privades) d'un procés de transformació de l'empresa cap a un model econòmic més sostenible, àgil i rendible.

La setmana del 10/04 vindrà a Barcelona el seu creador, el Christian Felber, per fer conferències a diferents entitats de la província de Barcelona, i és un bon moment per conèixer aquesta excel·lent eina de gestió i optimització empresarial.

Hi ha 5 motius pels quals una organització ha de plantejar-se implantar un procés de transformació cap a l'Economia del Bé comú :

1. Una organització del bé comú, és una organització que reforça el seu posicionament local i global, perquè és més innovadora, està molt més integrada en l'entorn i la seva activitat repercuteix directament en el teixit productiu local.

2. Una organització del bé comú, és una organització que optimitza els recursos de la companyia, ja que de forma sistèmica, posa en marxa mecanismes de control i gestió dels recursos amb una orientació clara a la sostenibilitat pròpia i social.

3.  Una organització del bé comú, és una organització que millora exponencialment la seva orientació al mercat, ja que el procés de transformació és exigent, i aquesta exigència ens obliga a treballar de forma més àgil i orientada a les necessitats reals del mercat.

4.  Una organització del bé comú, és una organització que consolida els equips de treball, ja que a més d'estar orientada al mercat, sobretot està orientada a les persones i això és garantia d'atracció de talent i consolidació dels seus recursos humans. És una organització més transparent i participativa, a on les decisions i els compromissos es comparteixen  en gran part per tot el col·lectiu.  

5.  Una organització del bé comú, és una organització que millora el clima laboral i la seva productivitat, ja que és una organització feta per persones i per a les persones, a on els recursos materials són un mitjà per aconseguir un fi comú : el benestar de les persones és el primer de l'organització i després el benestar del seu entorn. Ningú vol marxar d'una organització a on ell és el seu objectiu, i això incrementa el benestar laboral i l'índex de productivitat i es redueixen les rotacions de personal i el cost que això suposa per a l'empresa.

Podeu trobar més informació a Economia del Bé Comú o venint a la xerrada.

Estás más cerca de sobrevivir a un accidente de avión que de clicar en un banner

Las 3 claves que debe cumplir un anuncio

"Estás más cerca de sobrevivir a un accidente de avión que de clicar en un banner. (SolveMedia)" Esta es una de las 15 alarmas que nos comenta esta entrada de blog en un análisis de 4 informes sobre banners.

A parte de lo que todos sabemos de este medio de comunicación tan mal enfocado, y que tantos detractores tiene en el mundo de la publicidad on-line, las cifras de crecimiento no parecen decir lo mismo.

Es una lástima que con las posibilidades que nos ofrece actualmente  la tecnología (inmediatez, personalización y mobilidad/disponibilidad) , estemos todavía utilizando estrategias de publicidad masiva como si la pantalla de un ordenador fuera la de un televisor.

No voy a discutir la eficacia de los anuncios de TV, que  considero mas que dudosa, pero que mientras algunos de los directivos de los anunciantes quieran seguir calentando sillas con lo que han hecho toda la vida a costa de gastarse cantidades ingentes de dinero ya sabemos que no va a cambiar, lo que sí está claro es que la tecnología nos lleva a un modelo diferente , un modelo relacional, que no trate al ordenador como un televisor. 

La pantalla de un ordenador es un canal directo de comunicación entre un individuo y un servicio/producto, y la tecnología nos permite tratarlo como un canal relacional, es decir, aplicando estrategias orientadas a ofrecer y presentar nuestros servicios como algo que aporta valor porque cubre unas necesidades específicas del individuo.

Hacerlo de otro modo, es insultar la inteligencia del consumidor, abusar de su tiempo y brabuconear con total impunidad intelectual de nuestra mediocridad e incompetencia; es éso lo que queremos que transmita el posicionamiento de nuestra empresa?

Nosotros vendemos los servicios porque cubren unas necesidades, y no al revés; pretender lo contrario es de alguien que no conoce el mercado, porque de hecho, crear la necesidad es tarea , y tarea árdua, de los monstruos (empresas con unos recursos desproporcionados), que no trataremos en este artículo, porque  en este blog hablamos siempre de márketing real y sostenible, márketing para pymes y empresas con presupuestos reales.

Las estadísticas dicen que sólo el 0,1% de las personas clican los banners , pero que si lo multiplicamos por las cifras de banner que se imprimen, son número escalofriantes;...brutales.

Pero el problema no está en discutir la eficacia del canal (banner) en si, sino como siempre en el uso que hacemos del canal. Un banner puede ser una excelente herramienta siempre y cuando respecte las 3 claves de un anuncio :

1. Aporte valor al consumidor. Bien porque ofrece contenidos interesantes, bien porque se adapta a las necesidades del consumidor, porque conoce sus hábitos, conoce su ubicación, etc..
2. Respete las reglas del consumidor. Dejando al consumidor aprovechar el poco tiempo que tiene, sin insultar su inteligencia y respetando su tiempo. Adaptándose a sus reglas y pautas de relación con el canal, y no imponiendo unas pautas intrusivas y que generarán inevitablemente el rechazo. El tempo lo marca el consumidor, y más concretamente, su necesidad. Vale más la pena invertir en accesibilidad e inmediatez cuando se necesite el servicio que en estrategias de engaño para conseguir falsas audiencias.
3. Aparezca en el momento oportuno. Tanto reactiva como proactivamente, es decir, tanto en lo que se refiere a saber aparecer en el momento en que la necesidad se alinea con el servicio, como en el momento en que el consumidor lo solicita. 

A partir de aquí entramos en el campo de la creatividad, que juega un papel fundamental en conseguir la eficacia del anuncio basándose en aspectos de diferenciación e identificación.

Estas 3 claves es imprescindible tenerlas en cuenta si lo que queremos es honestamente conseguir cubrir necesidades de consumidores en lugar de acumular clics inútiles que nos hunden poco a poco en el lodo de la mediocridad de los servicios y la indiferencia del consumidor.

El márketing es cosa seria y de profesionales, algo que requiere de una  estrategia coherente y de  largo recorrido, porque, de hecho, al final somos nosotros los que decidimos con nuestra estrategia y nuestro presupuesto en qué lado de la percepción del consumidor queremos estar :

1. Sumando: trabajando la diferencia y aportando valor 
2. Restando: fomentando la mediocridad con falsas audiencias

We decide it!!! 

---------------------- Inicio del artículo -------------------------------

15 Alarming Stats About Banner Ads

Brian Morrissey 03.21.2013

There’s much debate over just what “native advertising” means. Talk to enough publishers, however, you’ll find agreement on one thing: it isn’t banner ads.

The banner ad is now 18 years old. It has become a symbol of all that’s wrong with online advertising. It is more often than not devoid of creativity; it stands out as an intruder on webpages; and it is mostly ignored by readers.

And yet it continues to be a bulwark of the online advertising system. Many publishers would like to change that. (See Buzzfeed cobbling together a network of like-minded sites to run its sponsored content posts.) Here are 10 facts about banners that might make you wonder if there’s got to be a better way.

1. Over 5.3 trillion display ads were served to U.S. users last year. (ComScore)
2. That’s 1 trillion more than 2009. (ComScore)
3. The typical Internet user is served 1,707 banner ads per month. (Comscore)
4. Click-through rates are .1 percent. (DoubleClick)
5. The 468 x 60 banner has a .04 percent click rate. (DoubleClick)
6. An estimated 31 percent of ad impressions can’t be viewed by users. (Comscore)
7. The display advertising Lumascape has 318 logos. (Luma Partners)
8. 8 percent of Internet users account for 85 percent of clicks. (ComScore)
9. Up to 50 percent of clicks on mobile banner ads are accidental. (GoldSpot Media)
10. Mobile CPMs are 75 cents. (Kleiner Perkins)
11. You’re more likely to survive a plane crash than click a banner ad. (Solve Media)
12. 15 percent of people trust banner ads completely or somewhat, compared to 29 percent for TV ads. (eMarketer)
13. 34 percent don’t trust banner ads at all or much, compared to 26 percent for magazine ads. (eMarketer)
14. 25-34-year olds see 2,094 banner ads per month. (ComScore)
15. 445 different advertisers delivered more than a billion banner ads in 2012. (ComScore)

versión original aquí

Si no sabes a dónde vas, probablemente acabes en cualquier sitio. ¿Planificar? Dimensión estratégica y Dimensión operativa

He leído esta mañana un artículo de IESE Insight sobre los 12 errores que pueden arruinar una estrategia que me ha parecido muy interesante en general, pero hay dos aspectos que quiero destacar en base a la experiencia que tenemos en la implantación de planes estratégicos y de gestión a empresas.

Cuando una empresa decide por primera vez definir un plan estratégico (por desgracia son muchas menos de las que deberían), normalmente lo hace debido a que han llegado a un punto de incertidumbre que pone de manifiesto una falta de dirección en la compañía, que debemos redirigir si queremos controlar almenos nuestras acciones futuras.

Un plan estratégico tiene dos dimensiones principales claramente diferenciadas :

1.  Dimensión estratégica, siempre orientada a largo plazo y a  objetivos amplios, que es la que nos permite decidir dónde queremos llegar y qué líneas principales debemos elaborar para poder llevarlo a cabo. También es la que nos va a ayudar a determinar qué elementos son los que debemos controlar para poder hacer una valoración y un seguimiento correcto de su evolución en el tiempo.
2. Dimensión táctica/operativa, que es la que nos dice a corto-medio plazo, cuáles van a ser los objetivos que vamos a ir alcanzando, los recursos que vamos a utilizar y los indicadores que utilizaremos para su gestión.

En este artículo, nos habla de que muchos de los errores que se producen en la implantación de una estrategia son cuando mezclamos estas dos dimensiones, y efectivamente es así.

El principal error en la empresa es cuando confundimos el medio plazo con el largo plazo, los objetivos estratégicos, con los objetivos tácticos, y cuando ésto pasa es cuando siempre acabamos en el terreno de la operativa olvidándonos de la estrategia o relegándola al espacio estéril de las grandes ideas llenas de utopía y poco pragmatismo. No hay mayor error que éste para cargarnos una estrategia.

Por otro lado nos habla también de otro error muy común y que está también relacionado con el que he comentado anteriormente, y es el hecho de que "hay que pensar primero en la estrategia  y después en los recursos" porque si lo hacemos al revés, muchas ideas se quedarán limitadas antes de salir a la luz debido a las restricciones de los recursos.

Como leí hace un tiempo en un artículo que ahora no recuerdo la fuente, se comentaba  un estudio que afirmaba  que dedicamos más tiempo en planificar unas vacaciones  de verano que en decidir qué queremos hacer con nuestra vida, y éso es lo mismo que podemos extrapolar con los empresarios de nuestro país.

No es muy difícil dedicar, como dice el artículo, un 5% del tiempo de nuestro equipo directivo para reflexionar sobre nuestro futuro, la competencia, nuestros elementos diferenciadores, nuestra estrategia de cliente,  etc... si con ello podemos establecer una dirección y una estrategia que con el tiempo ayude a consolidar nuestro posicionamiento dentro y fuera de la compañía.

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12 errores que pueden arruinar su estrategia

Fernández Terricabras, Albert

Documento original: Errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

Año: 2007

Idioma: Español

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

En una nota técnica, el profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen planSeis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar. Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo. Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo. Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones. Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto. Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave. En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hechoUna vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento. Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto. Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo. En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados. De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo. La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas. Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Como medir el ROO (Return on Objectives) vs el ROI (Return on Investment)

- Tiempo estimado: 8'

- ROO: Tendrás una idea de cómo medir una acción cualquiera y dar un sentido objetivo a lo que haces Un elemento típico de medida que utilizamos en la medición de las campañas de márqueting es el ROI (Return on Investment).



 El ROI es un indicador de tipo económico que nos dice la cantidad de euros que hemos recuperado (debido a las ventas conseguidas) al desarrollar una acción de márqueting.

Óbviamente el ROI es el elemento de medida exclusivo del márquetinf sinó que es el más estándar que se utiliza en cualquier tipo de acciones, pero precisamente en nuestro entorno, el marquetiniano, este tipo de medidas a veces se hace muy difícil y hasta imposible.

Por ejemplo imaginemos que queremos calcular el ROI de una acción de venta por Telemárqueting: tenemos una lista de clientes a quien llamamos y les ofrecemos una promoción exclusiva que tienen que coger en el momento de la llamada: en este caso a priori parece relativamente sencillo, pues sabemos el coste de la acción y si tiene éxito o no, y por tanto podemos asociar el cost de la acción a los ingresos que generen las ventas.

Pero otro caso, es por ejemplo si nos planteamos calcular el ROI de la inserción de un anuncio en una revista especializada. En este caso el periodo de venta no es tan inmediato y no está tan condicionado al anuncio, y las ventas que consigamos no será fácil asociarlas directamente a esta acción. Otro ejemplo sería desarrollar una campaña de lanzamiento de un servicio a través de las redes sociales, en el cual se daría la misma situación que en el caso anterior.

Y precisamente ha sido el auge de las redes sociales la que ha empezado a utilizar otros indicadores, como el ROO (Return on Objectives).

Este tipo de indicadores está orientado a definir el ratio de consecución de los objetivos que hayamos definido, y por tanto es más flexible que el ROI aunque por otro lado menos asociado a la cuenta de explotación que por desgracia sigue siendo el principal elemento de medida de los accionistas de una empresa.

Cuando decidimos implantar un método de medida del ROO, deberemos tener que responder a 4 consideraciones :

1.¿Qué objetivo vamos a medir? Necesitamos saber qué objetivos son los que vamos a medir para saber si la acción va por buen camino y es recomendable mantenerla, reincidir en ella, etc... P.ej. el número de fans, de lectores, el tiempo de lectura, el numero de páginas vistas de más, etc...

2.¿Cómo vamos a medirlo? Necesitamos saber qué indicadores vamos a utilizar para medir el objetivo (nº de clics, aumento de visitas hasta X%, llegar a X% de lectores, recibir más de X llamadas, etc...) 

3.¿Cuándo vamos a medirlo? Obviamente un objetivo deberá estar asociado a un plazo determinado de tiempo y en un contexto determinado, por la cual cosa deberemos tener en cuenta en todo momento, la variable tiempo a la hora de medirlo y interpretar los resultados.

Pero uno de los errores más comunes en la medición del ROO es cuando pensamos que midiendo el ROO de forma individual para cada objetivo, podemos dar por la cuarta pregunta y válido un diagnóstico sobre el éxito o no de una acción comercial.

Y es que cuando estamos utilizando el ROO como elemento de medida., lo más importante es hacer nos la cuarta pregunta : ¿Qué sentido tiene medir cada objetivo?. Sólo tiene sentido medir un objetivo, si éste nos lleva a otro, y así sucesivamente, para al final intentar crear una cadena lógica de objetivos que nos permita desembocar en el elemento de medida económico (ROI) ya que ésto es lo que nos ayudará a poder finalmente saber la rentabilidad de la acción y poder convencer a nuestros clientes de que deben continuar o dejarlo.

Es decir, el ROO , a diferencia del ROI, no debe ser un elemento de medida aislado que nos exima de trabajar con indicadores económicos de rentabilidad, sino que ha de ser un elemento de medida que nos permita asociar una probabilidad o no de consecución del objetivo final y por tanto una rentabilidad.

Las 3 herramientas del director de marqueting de hoy

Cuando se nos plantea la posibilidad de dirigir un departamento de márqueting debemos elaborar , si todavía no están implementadas, al menos 3 herramientas básicas para garantizar que podremos desarrollar nuestro trabajo con éxito.

1. Base de datos de marqueting propia. Los departamentos de marqueting trabajamos con clientes y lo primero que debemos desarrollar es una herramienta que nos permita conocer y analizar los datos de nuestros clientes.Para ello, debemos disponer de autonomía, y de una herramienta propia y autónoma que nos permita utilizarla según nuestras necesidades. Esta autonomía requiere que la Base de Datos deba poder explotarse con un conjunto de herramientas de usuario final (datamining, emailings, rentabilidades, consumos, ...) que pudiera gestionarse sin conocimientos informáticos. Los departamentos de márqueting somos muy creativos y estamos permanentemente desarrollando tácticas en función de las tendencias del mercado. Esta dinámica se nos bloquea si no tenemos independencia de los recursos técnicos, y por ejemplo, tenemos que depender de un departamento externo que nos ayude a explotar las herramientas. Estos departamentos, como podría ser el de Sistemas de Información, tienen otro ritmo y en la mayoría de los casos, nunca van a poder darnos el nivel de servicio a la velocidad que lo requerimos.

2. Plan de marqueting. Parece una perogrullada, pero no tengo suficientes dedos en las manos ni en los pies para contar los departamentos de márqueting de grandes empresas que cuando llegué no tenían un plan de márqueting definido, y es que en las grandes corporaciones, los planes de marqueting se diluyen en la estrategia global de la empresa y pierden su identidad. Respecto a las PYMES no hace falta hacer mucho hincapié en la necesidad de disponer de un plan de márqueting, porque en la mayoría de los casos se confunde con un presupuesto de ventas acompañado de una metodología de toda la vida. Es necesario que cada año hagamos un ejercicio para que nuestro equipo conozca los segmentos de clientes que existen, a los que nos dirigimos, los servicios que ofreceremos, los argumentarios, los canales que utilizaremos y los formatos, los timings en que vamos a desarrollar las campañas y los indicadores con los cuales vamos a medir los resultados. Después decidiremos cómo vamos a organizar nuestro departamento (si por segmentos de clientes, por tipos de servicios o por tipos de canales; si orientados a campañas (transversalmente) o orientado a tareas específicas (verticalmente)), pero antes debemos tener claro nuestra estrategia y nuestra táctica.

3. Elementos de medida de nuestra eficacia. "Sólo todo aquello que podamos medir, podremos mejorarlo". Es una frase atribuida a Peter Drucker, considerado el padre del management que ya viene de mediados de siglo, pero por desgracia hoy en día todavía con muy pocos los departamentos de márqueting que son conscientes de esta premisa, escudándose en la dificultad que tiene el conocer la redención de las campañas. Actualmente , la tecnología bien aplicada, nos permite, sobretodo en estrategias BTL, conocer con todo tipo de detalle los resultados de nuestras acciones promocionales; desde la tipología de perfiles de clientes, hasta sus horarios de relación con nuestra empresa, etc....., pero es cierto que en el caso de estrategias masivas (ATL), hemos de recurrir también a la imaginación para conocer la redención de nuestras acciones promocionales, pero no hay duda de que hay muchos métodos para llevarlo a cabo, pero lo que aquí nos ocupa no es los métodos, sino que al menos, el director de márqueting entienda que no puede gestionar un presupuesto si no conoce la redención de sus campañas que financieramente se resume en el ROI. Siempre que hagamos una campaña debemos definir los objetivos que vamos a sumir y los indicadores que vamos a utilizar para medirlos. No hacerlo significa no saber a dónde va nuestro presupuesto, y éso, a nuestro jefe, con que rasque un poco, no le va a gustar nada, y de hecho , no va a comprenderlo.

Con estas 3 herramientas podréis garantizar una autonomía, una hoja de ruta y un sistema de evaluación de vuestra actividad que es de lo único que el día de mañana os podrán exigir un resultado.

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

Estos días estoy llevando en a cabo en Barcelona un ciclo de ponencias para las PYMES llamado "píldoras empresariales" cuyo objetivo es dar una formación a los directivos de las empresas medianas y pequeñas sobre aspectos que considero claves en el entorno profesional, y crear además un espacio de relación entre los directivos asistentes, así como de debate sobre sus  casos y problemáticas particulares.

Hay que reconocer que son unas sesiones que están siendo muy bien recibidas por los directivos invitados y que enriquecen mucho a las personas que participamos (tanto asistentes como ponentes) .

El pasado Viernes hicimos una sobre los 5 pasos indispensables que tenemos que llevar a cabo en cualquier organización para desarrollar  una campaña de márqueting, bajo el título "Marqueting fácil para pymes: ¿Cómo vender de forma sostenible?" y aunque se trata de un resumen muy básico, he querido hacer esta entrada para recordarlo.

1. Define una estrategia.  El día a día nos impide en muchos casos enfocar nuestros esfuerzos en lo importante y nos sumerge en las urgencias, impidiéndonos levantar la cabeza y mirar al horizonte. Nuestra empresa tenemos que imaginarla como un transatlántico con una gran inercia, y necesita siempre alguien que esté mirando fuera de la sala de máquinas para ver qué nos deparará nuestro camino. Siempre que he visto tener éxito en una campaña es porque  detrás había una  estrategia, y sólo mirando al horizonte es donde podemos empezar a definirla.

2. Segmenta tu mercado. Todo producto en sí no significa nada, sino hay un público que lo necesite y esté dispuesto a dar algo por ello. Siempre que queramos lanzar un producto, hacer una campaña de crosseling , de upselling o promocionar unos servicios o productos en concreto, tenemos que pensar en el mercado que va a estar dispuesto a pagar por ello. Una campaña con producto i servicio pero sin mercado no sirve para nada.

3. Adáptate y define el modelo de relación con cada mercado. Normalmente no existe un solo segmento en el mercado al que nos dirigimos, y cada segmento que identificamos tiene una manera de relacionarse con nuestro producto y servicio, y deberemos conocerla para adaptar nuestro modelo de relación, y personalizarlo a cada  segmento en cuestión. Si no personalizamos nuestro modelo de relación (estrategia, lenguaje, canales, formatos, mensajes y servicios), con cada segmento de nuestros potenciales clientes, ellos no percibirán nuestro servicio ni nuestro valor diferencial.

4. Identifica la competencia. Es básico conocer quien , igual que tú, está trabajando por convencer y persuadir a sus mercados con propuestas de valor semejantes a la tuya. Aunque tengas un servicio o producto excepcional siempre hay alguien en el mercado que ofrece algo similar o, dicho de otro modo, que ofrece algo que tu potencial comprador lo perciba como similar. Es imprescindible por esta razón conocer lo que hace la competencia, a los mercados que accede, el tipo de promociones que hace, etc... para establecer así tu política promocional. Además piensa que aprender de una competencia es copiar, pero aprender de más de una es innovar.

5. Posiciónate. Como he comentado en el punto anterior, conocer la competencia es básico para conocer los canales que se utilizan, las estrategias, los segmentos que están receptivos, los que no, etc... pero sobretodo, estudiar a la competencia sirve para poder crear un posicionamiento que te ayude a transmitir a tu mercado un elemento que se perciba diferenciador dentro del ruido en el que está inmerso tu potencial cliente. Posicionarte es hacer uso de tus mejores fortalezas para aprovechar las oportunidades que te ofrece el mercado y desarrollar una estrategia que permita transmitir tu valor diferenciador como un faro en una tormenta. Un faro que tu potencial cliente percibirá si has sabido trabajar la diferenciación.

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La innovación incremental i el time to market
Creando posicionamiento

Les píndoles del 24/02 van ser tot un revulsiu per als assistents i per a nosaltres

El passat Divendres 24/02 vam fer la primera píndola empresarial al Maresme amb la col·laboració de Roy Assessors, S.L.

Vam intervenir el Carles Medina que ens va fer una sessió magistral sobre Branding i un servidor que vaig parlar de Màrqueting estratègic.

El Carles ens va explicar la importància d'una marca i les seves tipologies, així com els objectius que ha de cobrir (sempre, objectius orientats al mercat i al posicionament que volem transmetre).

Ens va mostrar la importància que té la fase d'anàlisi si volem dissenyar bé els atributs i valors que compondran posteriorment la marca, i també la importància de tenir sempre una coherència durant tot el seu cicle de vida.

Finalment, vam poder gaudir d'exemples molt pràctics sobre la metodologia de creació de marca (anàlisis, formulació de solucions, aplicacions, implementació i comunicació) que van servir per a que els assistents poguéssin comparar amb la seva realitat.

L'Andreu, és a dir, un servidor, vaig estar parlant de la importància de tenir una visió i una estratègia en el dia a dia de l'empresa, i de la metodologia que cal seguir alhora de definir una estratègia de màrqueting i un model d'orientació a client.

Vaig passar per sobre de les fases que hem d'anar cobrint alhora de definir una estratègia d'orientació a client (segmentació, identificació, personalització, diferenciació, posicionament i comunicació) i la importància de disposar d'eines que ens permetin implantar-la i fer el seu seguiment.

Vaig comentar també aspectes imprescindibles per poder gestionar la innovació incremental des d'un model d'orientació a client per poder estar sempre actiu i despert per cobrir les necessitats dels clients.

La sessió es va allargar 50' més dels previstos, doncs els assistents (gerents i propietaris de les seves empreses) estaven molt receptius i amb ganes de compartir neguits i aspectes sobre el seu negoci que entre tots vam debatre i que van enriquir moltíssim la sessió. De fet aquest sempre ha estat l'objectiu de les píndoles.

Tota una experiència enriquidora que ens fa estar desperts i al dia del que cal fer per poder millorar el nostre posicionament i per tant la nostra conta d'explotació.

La innovación incremental y el time to market

Hoy en día el time to market es un elemento de competitividad indiscutible cuando se trata de trabajar en la innovación de nuevos servicios y productos.

Existen dos tipos de innovación básicos; la innovación de ruptura y la innovación incremental.

La primera es una innovación que está muy vinculada a una idea inicial y a un desarrollo posterior, costosos en su mayoría, pero del que luego se esperará una rentabilidad. Este tipo de innovaciones son arriesgadas y requieren de visión, una cualidad no siempre desarrollada en nuestras empresas, y una capacidad de inversión en algunos casos importante. En este caso el time to market, se acostumbra a retrasar pues se trata de un proyecto nuevo que requiere de recursos y tiempo, y por tanto se utiliza en muchos casos la fórmula del secreto para su desarrollo.

En los años que llevo desarrollando estrategias de orientación a cliente para las empresas clientes de Marketeasing me encuentro a la hora de plantear la necesidad de disponer de un modelo de gestión de la innovación, que muchos de mis clientes piensan en grandes proyectos, plazos inacabables en un entorno como el actual de constante cambio, e inversiones de dudoso ROI, y es totalmente cierto si estamos pensando en la innovación de ruptura, que acostumbra a ser la primera que nos viene a la cabeza.

Pero es cuando entonces empezamos a hablar el concepto de innovación incremental, que es una manera mucho más sutil y sostenible de gestionar la innovación a través de la propia dinámica de la organización, y es que se trata en un inicio, mucho más que de un proyecto de desarrollo, de una actitud de la empresa versus su posicionamiento y capacidad de modelar el mercado.

Por pequeños que seamos, tenemos clientes, y estos clientes tienen necesidades que si sabemos escucharlas podremos identificar modificaciones en nuestros servicios o, por qué no, llegar a crear servicios nuevos, que una vez testeados, podrán convertirse en productos y servicios útiles que podremos incorporar posteriormente y con toda seguridad en nuestra cartera de servicios.

Inversión para practicar la innovación incremental? poca; sencillamente implementar modelos de escucha de los clientes, que toda empresa que piense un poco en ellos debería ya disponer

Tiempo de implantación y empezar a ver resultados? poco; pues es el tempo natural de nuestra empresa y los servicios que ofrece a sus clientes.

Complejidad de implementación? poca; es más un tema de actitud que otra cosa. Lo easy funciona y éso es lo que siempre nosotros hacemos hincapié.

Hay que definir modelos easy si no queremos incurrir en costes adicionales o soluciones insostenibles en el tiempo, y la innovación incremental es un buen ejemplo de ello.

Escuchar al cliente = Identificar necesidades = Crear y Adaptar servicios = Innovación incremental

Easy, verdad?

¿Cómo evaluar el progreso de tu negocio?

Un buen artículo que me ha llegado a través del boletín de CEDE (http://www.directivoscede.com) y nos explica algunas estrategias para que los directivos podamos levantar la cabeza y echar de vez en cuando un vistazo a nuestra empresa para conocer si el rumbo es adecuado.

Está claro que el día a día no nos permite hacer otra cosa que dedicarnos a los detalles, y a todos nos invade en muchos casos al final de día esa sensación de malestar , parecida a los cosquilleos en la barriga de cuando eres niño, de que hay algo que no estás haciendo bien, que no es suficiente con hacer el trabajo de cada día, sino que además los directivos tenemos que hacer algo más, y es el de velar también por el rumbo de la empresa, además de dirigirla.

En este artículo nos explica 4 elementos básicos que tenemos que tener en cuenta, una planificación que ellos tangibilizan con un plan de empresa, pero que puede ser cualquier otro elemento que tenga unos objetivos claros , reales y un plan para llevarlos a cabo, unos elementos de medida (indicadores o KPI's), que pueden ser los que nosotros creemos más convenientes, pero siempre que nos ayuden a conocer el estado de negocio, pues ya sabemos esa frase de "Sólo podrás gestionar aquello que puedas medir", una visión del entorno para poder medirnos y conocer nuestro ránking en el mercado, pues de poco sirve conocer mis resultados, si no puedo compararlos con los del vecino, que a lo mejor con menos recursos que yo está consiguiendo mejores resultados , o viceversa; y finalmente fomentar la participación y el trabajo en equipo, pues al final trabajamos con un equipo directivo al que dedicamos una parte importante de nuestro tiempo y nuestros recursos, y por tanto vale la pena escucharlos y debatir con ellos nuestras dudas y planteamientos.

Este artículo como decía antes me ha gustado porque siempre que nosotros aterrizamos en un cliente lo primero que hacemos es :

1. Realizar un análisis de posicionamiento para conocer el estado e la empresa respecto a su entorno

2. Establecer un plan de prioridades a corto, medio y largo plazo, y desarrollar un plan de acción.

3. Implantar un cuadro de control de indicadores para desarrollar las estrategias comerciales

Y todo ello lo hacemos por supuesto contando principalmente con el Gerente de la empresa y su equipo directivo, y luego con aquellos perfiles de responsabilidad de la empresa que se justifique su participación.

Parecido, ¿verdad? y cuando lees ésto piensas, "es que somos tan poco originales......" pero claro, es que después de 20 años haciendo lo mismo, ésto es lo que funciona !!!

Enlace al artículo : http://www.growingbusiness.co.uk/how-to-judge-the-progress-of-your-business.html