9 de juny a Premià de Dalt. Jornada d'ocupació per a persones a l'atur majors de 45 anys

Tenir més de 45 anys i estar a l'atur és una trastada, no n'hi ha cap mena de dubte, però ser-ho en la societat en la que vivim, té el seu punt de repte i d'aventura.

Cada cop més, la societat és més volàtil, més líquida (Modernidad Líquida de Zygmunt Bauman), i les relacions són menys sòlides, més efímeres, però al mateix temps estem gaudint d'una plasticitat social i unes possibilitats més grans que mai en la història, potser similar a la dels moments de la colonització d'Amèrica.

És per tant un moment de revulsió i d'anades i vingudes pròpies del moviment, i el moviment és sempre sinònim d'oportunitat.

Totes aquestes reflexions i molt més, és el que compartirem a la taula rodona que ha organitzat el Servei d'Ocupació de l'ajuntament de Premià de Dalt el proper 09 de juny a la Jornada d'ocupació per a persones a l'atur majors de 45 anys a la sala de plens de l'ajuntament de Premià de Dalt.

Aquí adjuntem el programa.

La terapia de la excelencia

Imagen extraída de http://dunalunaimagenes.blogspot.com.es

Luis está cansado, llega cada día al trabajo y se encuentra con lo mismo....

Las mismas tareas a desarrollar, muchas de ellas inútiles, y hasta él sabe que son improductivas, pero siempre que propone algún cambio, aunque venga acompañado de sólidos argumentos de reducción de costes, incremento de la productividad o impulso a la motivación, su jefe siempre los ignora.

Luis intuye que a su jefe le pasa algo, pero si es joven piensa que el mundo de la empresa es así, y que la época de creatividad e innovación que ha vivido en la universidad era pues éso, universidad.

Pero si es de los que ya tiene cierta experiencia laboral y ha conocido a otros compañeros y jefes de trabajo sabe que para trabajar con alguien así, es mejor cambiar de trabajo y la empresa pronto perderá un activo que podría llegar a ser de máxima importancia.

Lo que no sabe Luis es que su jefe sufre Transtorno por Mediocridad Inoperante Activa (MIA), como nos dice en este artículo Luis de Rivera en su libro que está a punto de publicar : Patología de la excelencia.

He querido compartir este artículo porque responde perfectamente a un patrón de comportamientos con los que he tenido que ir lidiando en mi experiencia como consultor de márqueting en muchas de las empresas por las que he ofrecido mis servicios.

Como persona responsable de enseñar a utilizar la creatividad y la innovación como herramienta de gestión de la empresa, siempre me encuentro con personajes como el jefe de Luis, y que en muchos casos están en puestos de responsabilidad de la empresa.

El autor viene a decir que ambos perfiles son buenos y que suelen ser producto del posicionamiento de la empresa, algo que me recuerda a éso de que todas las empresas tenemos a los clientes que nos merecemos, pues en definitiva todos trabajamos un posicionamiento y ése posicionamiento es el que nos lleva a nuestra situación actual, tanto en temas de mercado como de organización y equipo de personas.

Lo importante es tener un posicionamiento diferencial y reconocerlo.

De todos modos, personalmente y de acuerdo con lo que explica el autor, he experimentado que independientemente de la cultura de las organizaciones, fomentar la colaboración entre sus empleados y una estructura en red que proporcione tanto sinergias como la gestión del conocimiento permite siempre conseguir un modelo de gestión mucho más dinámico y productivo que las estructuras jerárquicas basadas en el servilismo y en muchos casos en el miedo.

Dicen que "si pagas con plátanos tendrás monos", refiriréndose al resultado mediocre que obtienes en una gestión mediocre, y dudo que ninguna empresa desee estos resultados; por desgracia sólo los que no son mediocres pueden entender este post y emoezar a trabajar para mejorar.

Dejo el artículo original en el post i en este enlace porque no tiene pérdida.

-------------------------------------------  Artículo original --------------------------------------

Doctor en Medicina y Catedrático de Psiquiatría, Luis de Rivera se ha formado, entre otras universidades, en la McGill de Canadá y en la American Academy of Psychoanalysis de Nueva York. Es presidente de la Asociación Española de Psicoterapia, dirige el Instituto de Psicoterapia e Investigación Psicosomática de Madrid y la Escuela de Psicoterapia, y es quien ha puesto nombre a una patología poco conocida: el Trastorno por Mediocridad Inoperante Activa (MIA). Cuando está a punto de publicar Patología de la Excelencia, y después de que haya explicado siete pasos para salir del acoso en El maltrato psicológico (Altaria, 2011), hablamos con él para que nos explique qué hacer si nos encontramos con un problema de estas características.

Usted describió por primera vez lo que se conoce por síndrome MIA. ¿La mediocridad puede convertirse en una patología?
Toda función humana puede volverse patológica cuando es insuficiente, excesiva o inadecuada. Las patologías de la excelencia pueden ser por defecto, como la mediocridad, por exceso, como el narcisismo y el stajanovismo o por distorsión, como la pretenciosidad y la impostura

Todos somos, en algún aspecto o en otro, algo mediocres. Su estudio diferencia tres tipologías. ¿Nos las puede explicar brevemente?
El ser humano normal tiene una tendencia natural hacia el progreso y la superación, que intenta realizar en sí mismo y que aprecia y admira en los demás.
La mediocridad es la incapacidad de apreciar, aspirar y admirar la excelencia. El primer grado es el simple, que ni le importa ni la entiende, y es feliz con la satisfacción de sus necesidades básicas. El segundo es el fatuo, que quiere ser excelente, aunque no entiende en qué puede eso consistir, por lo que sólo puede imitar, copiar o fingir. No es dañino, aunque, si tiene un puesto importante, puede agobiar a los demás con exigencias burocráticas que sólo pretenden dar la impresión de que está haciendo algo importante. El verdaderamente peligroso es el mediocre inoperante activo, ser maligno incapaz de crear nada valioso, pero que detesta e intenta destruir a todo aquél que muestre algún rasgo de excelencia.

Algunos de los afectados por MIA tienen puestos de responsabilidad dentro de una empresa.
La gente valiosa está ocupada haciendo lo que sabe hacer bien, mientras que los mediocres dedican su tiempo a maquinar cómo trepar en la estructura. En una organización sana no tienen ninguna posibilidad, pero sí en una organización enferma. Hay otra razón. El economista inglés N. Parkinson formuló así la ley que lleva su nombre: "En una organización, todo el mundo tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia". Cuando llega a este nivel, ya no se le asciende más, lo que explica la gran proporción de jefes incompetentes.
Hay una tercera razón, que elaboro en mi próximo libro Patología de la Excelencia: la mediocridad cumple una función social, porque, al dificultar el cambio, mantiene la estabilidad. Un exceso de líderes excelentes nos llevaría al caos, porque no habría forma de seguir y conjuntar todas sus maravillosas iniciativas. Lo mismo con un exceso de mediocres, por las razones opuestas. En la sociedad actual, la lucha entre mediocridad y excelencia es una dinámica inevitable e inescapable.

Si se trata de un jefe inoperante – o aún peor, que provoca la parálisis funcional de sus compañeros – ¿por qué la empresa suele mantenerle?
Existen empresas sanas, en las que predominan las dinámicas de creatividad, desarrollo y satisfacción personal y potenciación mutua, en las que un MIA nunca llegará a ocupar un cargo relevante, si es que logra entrar. Pero hay otras organizaciones en las que lo importante es el mantenimiento de la tradición y de las normas, la cohesión interna forzada, la impenetrabilidad a las influencias exteriores, el respeto a la autoridad establecida. Esas son caldo de cultivo de MIAs. La empresa los mantiene porque son los MIA los que la dirigen.

En alguno de sus artículos, explica que son las personas del entorno las que más sufren, ya que el enfermo no suele percatarse de que tiene un problema.
Esta es la característica esencial de todos los Trastornos de la Personalidad. El que los padece no es consciente de su anomalía, y está convencido de que son todos los demás los que están en el error. Déjeme que le cuente un chiste. La radio de un coche interrumpe su melodía musical y la voz del locutor anuncia: Atención, les avisamos de un grave peligro, un loco avanza a gran velocidad en dirección contraria por la autopista. El conductor hace un gesto de fastidio y exclama, "un loco, un loco, si fuera uno... Son todos, todos vienen en dirección contraria". Pues eso.

Si el grado de MIA es suficientemente elevado, ¿puede acabar en acoso laboral?
El MIA es un ingrediente necesario para el acoso laboral. Los otros dos son la cultura cerrada y rígida de la organización y la personalidad del acosable, o persona en riesgo de acoso, que suele ser muy apreciado en una organización sana pero totalmente insoportable en un entorno tóxico.

En El maltrato psicológico habla de siete pasos para "minimizar el daño". ¿Lo más importante es mantener la calma?
El primer paso es estar totalmente convencido de que hay que hacer algo. Que la solución empieza por uno mismo. Luego, mantener la calma. El tercer paso consiste en minimizar el daño. No te enfades con tu pareja, no te pelees con los amigos, no te pases la noche despierto maquinando venganzas. El cuarto paso es entender la situación y, el quinto; decidir cómo quieres que sean para ti las cosas. Seguidamente, debes procurar ser proactivo, no reactivo. Cuando insulto a un cliente que me ofende, estoy reaccionando. Cuando le escucho atentamente y le digo que buscaré la manera de ayudarle, estoy proaccionando. Finalmente, el séptimo paso significa convertirse en agente creativo de cambio social. No sólo sobrevivirás a tu situación de acoso y encontrarás la forma de que echen al tóxico de tu jefe, sino que descubrirás en ti un creciente interés por el desarrollo y la felicidad de los demás.

El mediocre inoperante tan sólo se ocupa de tareas repetitivas y huye de cualquier innovación. ¿Es inseguridad o vagancia?
Es necesidad de seguridad. El mediocre es partidario total del "más vale malo conocido que bueno por conocer". El consejo puede ser útil para atenuar el ansia natural de los seres humanos por lo nuevo. Pero es destructivo si se toma totalmente en serio.

Según explica, el afectado también genera grandes cantidades de trabajo innecesario, imponiéndoselo a los demás, para que sólo tengan tiempo para dedicarse a tareas burocráticas. ¿La frustración que produce puede convertirse en problemas de ansiedad y depresión?
Que el trabajo tenga sentido es un motivo de satisfacción para la persona normal. La frustración burocrática viene por tareas repetitivas e innecesarias, que no facilitan el esfuerzo ni el rendimiento, y que se perciben como carentes de utilidad y sentido

Vayamos al otro extremo. ¿Cómo potenciar la creatividad en un entorno laboral? ¿Será un grupo más productivo?
Existe un nuevo concepto de organización laboral basada en la participación y el progreso personal. Los modelos antiguos fueron el autoritario (siervos y esclavos) y el de mercado (compraventa de servicios). El futuro es la cooperación creativa en un objetivo común. Está por desarrollar, pero hay mucha gente en ello.


Leer más: http://www.lavanguardia.com/libros/20110919/54217593760/luis-de-rivera-el-mediocre-patologico-no-es-consciente-de-su-anomalia.html#ixzz2iT6sNaHv
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Cómo mantener un equipo directivo cohesionado

El comité de dirección es una excelente herramienta para llevar a cabo la gestión de la empresa, pero necesita de un buen Director General que lo lidere, y de unos miembros bien escogidos.

En este artículo, Juan Fernandez-Aceytuno, comparte unas reflexiones sobre los motivos que pueden llevar a cabo una rotura en el principal organismo de gestión de la empresa, y nos da pistas de cómo podemos reaccionar para minimizar las causas de estas roturas (divorcio entre sus miembros).

El mayor defecto que hay en el complejo engranaje de una empresa es su Director General,  pues es el que transmite a la empresa sus defectos y frustraciones, y por otro lado, la mejor virtud de la empresa es también su Director General, porque es quien ha sabido hasta el momento llevarla a su situación actual que tampoco es tarea fácil. Esta reflexión es aplicable también, por extensión,  al concepto de Comité de Dirección

Reflexiones como a inmadurez en el equipo directivo, la falta de rumbo por parte de la dirección, la desresponsabilidad del equipo directivo versus a sus empleados son algunas de las recetas que nos indica muy acertadamente el autor, pero yo destacaría la principal causa de rotura como la falta de amor .

Y me refiero al amor en el sentido global, (respeto, anulación de egos, pensar en los demás, ayudar al prójimo,...) porque esta es la pieza clave que nos lleva hacia el éxito de cualquier empresa que iniciemos bien como líderes, o bien como parte de su equipo directivo.

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Director General, Comité de Dirección y empleados: 

causas del divorcio empresarial (Artículo) 

• La empresa está diseñada para el hombre, pero no todos los hombres están diseñados para sobrevivir en la empresa de hoy. Estamos asistiendo a una epidemia de crisis empresariales, ERES, conflictos laborales, decenas de miles de proyectos empresariales rotos en los últimos años afectando a millones de personas. Sin embargo, las crisis son un episodio necesario en la relación de personas que trabajan juntas… La pregunta es… ¿Pueden evitarse?

n realidad, la crisis es un proceso de purificación empresarial, dinámica, e incluso,  en función de las distintas etapas de la empresa en la que nos encontremos, no tiene por qué ser negativa. La crisis no es la antesala de un despido.  

Lo que es esencial es que:

• Al principio de la relación profesional, no dejemos huecos ni cerremos conflictos en falso, porque  estos aflorarán más pronto que tarde…

• En las siguientes etapas de la relación empresarial, las crisis suelen venir provocadas por la lucha por el poder, tanto explícita como implícita. Hay que recordar aquí que el crecimiento de uno, es el crecimiento del otro: tu ascenso es el mío o tus logros son los míos.

• En la madurez, debemos pensar más a menudo que "Si gano solemos perder, y si pierdo solemos ganar". El que quiera mantener su trabajo a costa de la empresa o del resto de los trabajadores, lo perderá. Es relevante ganar en determinadas circunstancias, de acuerdo,  pero es más importante aún no dejarle ver al otro que ha perdido…

• En la etapa final de nuestra relación laboral, es fundamental aceptar lo que hemos sido y lo que estamos haciendo con nuestras carreras.

A continuación, enumeraremos las principales causas del divorcio empresarial:

#1 Sustitución del humanismo integral y sus valores, es decir,  el derrumbamiento de valores: el individuo es la única fuente moral, por lo tanto nos invade el subjetivismo, el relativismo y el hedonismo como directivos. En cierta forma,  si se exalta el yo, no cabe el tú ni el nosotros.

# 2 Error en la compresión hacia el Comité de Dirección y los empleados. Ortega decía que el amor es la gravitación hacia el amado, estar ontológicamente con el otro, que a su vez se instala en la voluntad, que es la entrega total. Algo así debe ocurrir en la empresa.

# 3 Disociación entre respeto e inteligencia y razón... El respeto hacia los empleados es un acto inteligente: al inicio de los proyectos empresariales hay una gran atracción entre las personas que forman el equipo;  luego, tiene que haber cabeza. Sin la inteligencia, la relación empresarial no puede avanzar ni percatarse de los engaños; ya se sabe: "si no quieres escuchar la razón, ella castigará tu locura".

# 4 No saber organizar la empresa ni dotarla de proyectos. Hay evidentes peligros cuando uno no es capaz de orientar la experiencia. La  vida de la empresa no se improvisa, se programa... También la comunicación.  Hay demasiadas empresas sometidas a la improvisación. Por lo tanto, deberemos llenar la vida empresarial de argumentos, motivos,  vocación… Un director general va conduciendo, presumiendo ante su Comité de Dirección de su nuevo coche de empresa, lleno de extras...Sin embargo, uno de los miembros del equipo le pregunta, con cierta sorna: "Estupendo coche, jefe, pero ¿Sabe hacia dónde vamos?"

#  5 Empresas con presupuestos psicológicos endebles. Se nos enseña el "bienestar" empresarial,  pero se nos ha olvidado el "bien ser" corporativo, que es el sustrato. Debemos forjar personas, concepto casi olvidado. Sin educación de la voluntad no se pueden forjar personas de empresa.

# 6 Directivos y empleados afectivamente inmaduros: vamos hacia una socialización de la inmadurez, y un inmaduro no sabe dirigir ni formar parte de un equipo. No se madura con los años. Los directivos inmaduros son impacientes, inconstantes, vulnerables, caprichosos, irresponsables, y con un profundo desconocimiento del riesgo, no tolerando las frustraciones de la convivencia.

# 7 Crisis empresarial por desgaste de la convivencia. No es fácil convivir, hay que aprender a disculpar fallos, tenemos la tentación de hacer cada uno nuestra vida. El director general, con su ego y su fama, su carrera; el Comité de Dirección perdido en batallas internas… Hay que poner mucho cuidado en los detalles, entender la decisiva importancia que tiene el descuido de las cosas pequeñas, el riesgo de entrar en la monotonía. Los directivos necesitan admiración, van "a caballo", quieren ser considerados como alguien importante...Es muy duro para ellos que no se tome en serio su consideración... Pero los más perjudicados son los empleados. Cuando el Comité de Dirección pierde el respeto hacia su líder, hay peligro. El Comité necesita "ternura, cariño y comprensión". No es pecado que el director general escuche. Los empleados, en cambio, sólo demandan seguridad.

 # 8 La comunicación: la palabra es un arma de destrucción masiva...Dios nos ha puesto dos cerrojos para la lengua, los dientes y los labios.  Estamos sometidos a un "mimetismo" de los mitos actuales, tenemos una fuerte predisposición a copiar personajes: es la influencia indirecta por mimetismo... El director general y el Comité de Dirección tienen que ser una referencia para los empleados. El primer derecho del empleado es que el director general y el comité de dirección se lleven bien. Si los empleados son testigos de una discusión, deben ser testigos de la reconciliación.

# 9 La lealtad y la "infidelidad" empresarial: dijo Goethe que "la fidelidad es el esfuerzo de un alma noble por igualarse a otra más grande que ella..." Se produce por una triangulación de los intereses, como respuesta a una escapatoria ante frustraciones de unos y otros, y requiere para solventarse la necesidad de perdón y rectificación. Hay que estar alertas porque la infidelidad empresarial toca la vanidad. Al hombre se le conquista por los ojos, a la mujer por los oídos.

# 10 Debilitamiento de la voluntad… No hay éxito sin sacrificio, que significa hacer sagrado algo...Para llegar a cumplir objetivo común se requiere voluntad y renuncia. Hay dos reglas de oro: generosidad y sacrificio. La relación sana en una empresa no se ve, al enfermo sí que se le ve...El éxito sin sacrificio no puede existir. Si un día de mi vida no me he sacrificado por mi empresa, por mi Comité de Dirección, por mis empleados, es que no merezco ser el Director General.

# 11 Crisis por hipertrofia profesional de los directivos. Una vida profesional agrandada artificialmente, amor a uno mismo,  tentación de romper por la parte más débil,  situación de ascenso profesional no compartido con el equipo que desnivela al Comité de Dirección. Hay que ver el ascenso de cualquier miembro del equipo como el nuestro propio.

 # 12 Crisis por intromisiones de otras personas, departamentos, o empresas incluso dentro de un mismo grupo,  constituyen errores epistemológicos. La familia "política" debe saber callar... Un director general con un Comité de Dirección coordinado, es como un matrimonio feliz, una larga conversación que se hace corta...

Ahora que hablamos de matrimonio, debo reconocer que este artículo no se escribió pensando en el director general, en el Comité de Dirección y en los empleados de una empresa, sino que es la transcripción, casi textual, de una conferencia que Carlos Morán compartió recientemente, en un Taller Know Square, titulada "Amor, matrimonio y familia: causas de la separación". Si el lector sustituye la palabra "director general" por "padre", el concepto del "comité de dirección" por "madre", y el colectivo de "empleados" por "hijos", podrá tener en sus manos el resumen real de la conferencia de Carlos.

Versión original del artículo

Europa, por más que lo intenta, no es innovadora, le falta tolerancia al fracaso

 

Foto : Kim Manresa

"Europa, por más que lo intenta, no es innovadora, le falta tolerancia al fracaso" lo leo en una entrevista en  la Vanguardia a Simon Dolan , y creo que se ajusta perfectamente a la realidad

Vivimos en un entorno de incertidumbre creciente, donde la capacidad de adaptación al entorno va a determinar la viabilidad futura de nuestras empresas, y la forma de  conseguir llevar a cabno esta adaptación es la que siempre ha utilizado el ser humano y todas las especies para sobrevivir, la prueba y error, y en el viejo continente, todavía no está bien visto segun qué actuaciones en los profesionales como el fracaso o la asunción de riesgos, que en definitiva son la manera que tenemos de garantizar nuestra capacidad de adaptación.

Al menos, éso sí, conseguimos que la gente hable de ello y haga algun tipo tipo de autocrítica. Ya no está mal visto hablar de fracaso, aunque sí sufrirlo, pero al menos ya se puede hablar de ello; para dentro de 200 años habremos conseguido a lo mejor que se reconozca como una virtud en el perfil de un profesional.

En la entrevista, que recomiendo su lectura completa, nos habla el autor del nuevo paradigma laboral, donde hemos pasado de un modelo basado en la eficiencia (optimización máxima de los recursos) a un modelo basado en la eficacia (lo importante es conseguir los objetivos aunque debamos dedicar a priori más recursos de los necesarios), y es, creo que la primera vez, que oigo una afirmación que muchos pueden tachar de irresponsable, pero que tiene mucho de todo lo contrario.

En esta nueva era laboral, el profesional tiene que rendir, como es lógico, pero para ello hay que invertir en crear en su espacio laboral un entorno placentero que le ayude a dar sentido a su vida , a realizarse en definitiva; los trabajadores felices producen más, y lo que es mejor, transmiten a la organización y a sus consumidores ésa felicidad.

Cada ve más los profesionales tenemos que estar más cualificados para destacar de los trabajos mecánicos que por suerte desarrollan ya en su mayorías las máquinas cada vez más capacitadas, y ésa calificación la tenemos que alimentar día a día a través de estímulos que nos ayuden a estar mejor y hacer de nuestro trabajo un espacio de desarrollo personal.

Muy recomendable para mejorar en el día a día empresarial.

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Valores para vivir

Su padre era médico en el kibutz en el que él se crió. Habla siete idiomas, tiene pasaporte canadiense y residencia en España. Viaja constantemente y ha escrito cincuenta libros en 36 años sobre el trabajo, la salud y la felicidad; el último, Coaching por valores (Lid). Es un idealista emotivo y activo: su sueño es encontrar patrocinadores para hacer una cumbre a lo Davos en Barcelona sobre el futuro del trabajo. Como opina que un mundo más educado es un mundo mejor, ha creado un movimiento por internet (BookEducator) para dar a alumnos y profesores textos y libros gratis, y ha creado un juego de cartas que pone al descubierto y en orden los valores de cada uno.

Cuál es su proyecto personal?
Cambiar la mentalidad de los altos directivos haciéndolos conscientes de sus valores. Tu sistema de valores vertebra tu vida y pocos son conscientes.

Cultura es compartir valores.
Sí, por eso podemos hablar de cultura de empresa. Yo desarrollé mi modelo de coaching y dirección por valores observando la más habitual de las microempresas: la pareja.

Una empresa con altibajos.
Si quiere mantener una buena relación con su pareja, sorpréndala de vez en cuando, porque todo estímulo que se repite pierde la eficacia. Si tu pareja es como un mueble más de la casa, la empresa está quebrada.

Ya sabe: los años y el televisor...
... apagan la pasión, por eso hay que invertir en provocar emociones, que son la llave que mueve a las personas y renueva la pasión.

La pasión, ¿un valor empresarial?
La dinámica que puede explicar el fracaso o el éxito de una pareja es la misma para las empresas; y el paradigma ha cambiado: hasta ahora el mayor valor era el control, y ahora es la confianza.

Confianza y pasión.
Sí, porque si trabajas sólo por dinero, no puedes sostener la excelencia. Sin embargo, si conseguimos disfrutar, nuestro trabajo se convierte en un juego y el círculo se torna virtuoso: cuanto más me esfuerzo, mejor lo hago y más me gusta.

Cierto.
Cuando hay pasión, la curiosidad se dispara y la innovación llega de manera natural. Pero la innovación y la estupidez están muy cerca, porque para innovar hay que pensar diferente y puede que te tomen por imbécil. Europa, por más que lo intenta, no es innovadora, le falta tolerancia al fracaso. Y sin confianza, la innovación no funciona, la jerarquía no consigue innovación.

Apela a un gran cambio.
El fundador de Sony decía: "Primero he de satisfacer a mis empleados, luego a mis clientes y por último a los accionistas". Si los empleados están contentos, harán lo posible para satisfacer a los clientes, que comprarán el producto, y así los accionistas estarán contentos. Hay un dato que le va a sorprender.

...
La dedicación excesiva a la empresa es una de las principales causas de enfermedad y de muerte. El 90% de los suicidios tiene un trasfondo o causa laboral. Quien se dedica exclusivamente a dar valor a la empresa, a largo plazo, será un fracasado.

Mala palabra.
Pasamos más tiempo de nuestra vida trabajando que haciendo cualquier otra cosa. Todo lo que pasa en ese lugar llamado trabajo influye en nuestra salud física y mental. El gerente debe proporcionar a los trabajadores un lugar atractivo donde trabajar.

Pues no es el mejor momento.
Empresas punteras como Google ofrecen gimnasio, masajes y fiestas a sus trabajadores, y eso proporciona empleados leales y con pasión, lo que equivale a ganar. Los líderes de mañana serán los que proporcionen ambientes en los que la gente trabaje con más emoción.

¿Despertar emoción en una empresa?
En Brasil hay una empresa -que se ha hecho de oro- que ofrece profesores de educación física al pie de la mesa de trabajo, quince minutos de ejercicio y con mucha risa.

Brillante, sí.
El paradigma empresarial ha cambiado de forma radical. Antes, para sobrevivir tenías que ser eficiente (producir el máximo con los mínimos recursos). La empresa del futuro ha pasado de la eficiencia a la eficacia: has de alcanzar tus objetivos y para eso tienes que invertir más en recursos.

Deme otro ejemplo.
El hospital Albert Einstein, uno de los mejores de Brasil, ha contratado a un director de orquesta para crear una orquesta sinfónica de médicos, lo que les da energía y alegría.

Entiendo.
El Banco Real de Brasil pedía a sus empleados que eligieran una oenegé con la que colaborar un día laborable al mes. En la página web, los empleados compartían sus fotos y experiencias. Consiguieron más lealtad, más compañerismo y divulgar un valor fundamental: la generosidad.

¿Cómo imagina el futuro del trabajo?
Vamos a entrar en la era del pluriempleo mutante: constantemente dejaremos trabajos y nos incorporaremos en nuevos; tendremos un portafolio laboral para no depender de una sola empresa, y habrá incertidumbre.

Eso estresa.
El trabajo del futuro estará marcado por la digitalización, la globalización y la virtualización. El teletrabajo es imparable. Y vamos a competir entre nosotros y con las máquinas, cuyo nivel de inteligencia se equiparará al humano en pocos años.

¿Cómo entrena a los grandes empresarios y dirigentes mundiales?
Con herramientas, como un juego de cartas muy sencillo que he inventado (al que puede jugar toda la familia) y que te lleva a identificar y ordenar tus valores. A partir de ahí, haz lo que dices e infundirás confianza.

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Coaching por valores 

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8 elementos de clave para ser una persona de éxito

"Cuando me llegue la inspiración, que me encuentre trabajando" se comenta que dijo una vez el maestro Pablo Picasso y siempre me ha gustado personalmente mucho esta afirmación. 

Está bien tener talento, pues te permitirá llegar antes que los demás a lo que quieres, o sencillamente llegar más lejos, pero si no es con esfuerzo, poco vas a avanzar.

Trabajo habitualmente desarrollando tareas de coaching en entornos directivos y me encuentro en muchos casos con gente con más o menos talento, pero sobretodo, aquellos que triunfan en su día a día, todos tienen algunos aspectos en común, muchos de los cuales los he visto recogidos en este artículo (8 Things Remarkably uccessful People Do), que adjunto también en esta entrada.

El artículo nos habla de aspectos como el esfuerzo, la confianza en uno mismo y en lo que hacemos, el saber definirse unos  objetivos claros y asequibles, el no parar nunca y seguir adelante cuando se han conseguido las metas, creando otras nuevas, el trabajar mucho, duro y muchas horas, el buscar soluciones y formas de relación con los demás no convencionales, y sobretodo tener una gran habilidad para comunicar y persuadir a los demás con tus ideas. Respecto a la humildad estoy de acuerdo que es preferible practicarla, y además no hay duda que hace el camino mucho más llevadero,  pero no siempre es un factor común , por desgracia, en todas las personas que triunfan.

Me ha gustado mucho el artículo por lo muy realista que es y sobretodo porque el éxito se basa mucho más en aspectos terrenales, que en grandes habilidades exclusivas de unos pocos y propias de las deidades del Olimpo.

Trabajando con personas profesionales, igual que a Jeff Haden, autor del artículo, te encuentras con todo tipo de personajes, unos con más talento que otros, pero siempre los que pueden acuñar algún triunfo, es debido a su esfuerzo, confianza en sí mismo y su capacidad de trabajo.

Al artículo que adjunto le añadiría un aspecto clave en el éxito profesional, y es LA ACTITUD POSITIVA, pues siempre veo en las personas que triunfan, una actitud positiva que les permite seguir adelante ante cualquier adversidad. 

El triunfador genera mucha envidia en su entorno y durante su carrera al éxito tiene que pagar muchas veces este desmarcaje del resto, y el saldo de que dispone para ello es su ilusión y su actitud positiva.

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8 Things Remarkably Successful People Do

The most successful people in business work differently. See what they do--and why it works.

I'm fortunate to know a number of remarkably successful people. I've described how these people share a set of specific perspectives and beliefs.

They also share a number of habits:

1. They don't create back-up plans.

Back-up plans can help you sleep easier at night. Back-up plans can also create an easy out when times get tough.

You'll work a lot harder and a lot longer if your primary plan simply has to work because there is no other option. Total commitment--without a safety net--will spur you to work harder than you ever imagined possible.

If somehow the worst does happen (and the "worst" is never as bad as you think) trust that you will find a way to rebound. As long as you keep working hard and keep learning from your mistakes, you always will.

2. They do the work...

You can be good with a little effort. You can be really good with a little more effort.

But you can't be great--at anything--unless you put in an incredible amount of focused effort.

Scratch the surface of any person with rare skills and you'll find a person who has put thousands of hours of effort into developing those skills.

There are no shortcuts. There are no overnight successes. Everyone has heard about the 10,000 hours principle but no one follows it... except remarkably successful people.

So start doing the work now. Time is wasting.

3.  ...and they work a lot more.

Forget the Sheryl Sandberg "I leave every day at 5:30" stories. I'm sure she does. But she's not you.

Every extremely successful entrepreneur I know (personally) works more hours than the average person--a lot more. They have long lists of things they want to get done. So they have to put in lots of time.

Better yet, they want to put in lots of time.

If you don't embrace a workload others would consider crazy then your goal doesn't mean that much to you--or it's not particularly difficult to achieve. Either way you won't be remarkably successful.

4. They avoid the crowds.

Conventional wisdom yields conventional results. Joining the crowd--no matter how trendy the crowd or "hot" the opportunity--is a recipe for mediocrity.

Remarkably successful people habitually do what other people won't do. They go where others won't go because there's a lot less competition and a much greater chance for success.

5. They start at the end...

Average success is often based on setting average goals.

Decide what you really want: to be the best, the fastest, the cheapest, the biggest, whatever. Aim for the ultimate. Decide where you want to end up. That is your goal.

Then you can work backwards and lay out every step along the way.

Never start small where goals are concerned. You'll make better decisions--and find it much easier to work a lot harder--when your ultimate goal is ultimate success.

6. ... and they don't stop there.

Achieving a goal--no matter how huge--isn't the finish line for highly successful people. Achieving one huge goal just creates a launching pad for achieving another huge goal.

Maybe you want to create a $100 million business; once you do you can leverage your contacts and influence to create a charitable foundation for a cause you believe in. Then your business and humanitarian success can create a platform for speaking, writing, and thought leadership. Then...

The process of becoming remarkably successful in one field will give you the skills and network to be remarkably successful in many other fields.

Remarkably successful people don't try to win just one race. They expect and plan to win a number of subsequent races.

7. They sell.

I once asked a number of business owners and CEOs to name the one skill they felt contributed the most to their success. Each said the ability to sell.

Keep in mind selling isn't manipulating, pressuring, or cajoling. Selling is explaining the logic and benefits of a decision or position. Selling is convincing other people to work with you. Selling is overcoming objections and roadblocks.

Selling is the foundation of business and personal success: knowing how to negotiate, to deal with "no," to maintain confidence and self-esteem in the face of rejection, to communicate effectively with a wide range of people, to build long-term relationships...

When you truly believe in your idea, or your company, or yourself then you don't need to have a huge ego or a huge personality. You don't need to "sell."

You just need to communicate.

8. They are never too proud.

To admit they made a mistake. To say they are sorry. To have big dreams. To admit they owe their success to others. To poke fun at themselves. To ask for help.

To fail.

And to try again.

Si no sabes a dónde vas, probablemente acabes en cualquier sitio. ¿Planificar? Dimensión estratégica y Dimensión operativa

He leído esta mañana un artículo de IESE Insight sobre los 12 errores que pueden arruinar una estrategia que me ha parecido muy interesante en general, pero hay dos aspectos que quiero destacar en base a la experiencia que tenemos en la implantación de planes estratégicos y de gestión a empresas.

Cuando una empresa decide por primera vez definir un plan estratégico (por desgracia son muchas menos de las que deberían), normalmente lo hace debido a que han llegado a un punto de incertidumbre que pone de manifiesto una falta de dirección en la compañía, que debemos redirigir si queremos controlar almenos nuestras acciones futuras.

Un plan estratégico tiene dos dimensiones principales claramente diferenciadas :

1.  Dimensión estratégica, siempre orientada a largo plazo y a  objetivos amplios, que es la que nos permite decidir dónde queremos llegar y qué líneas principales debemos elaborar para poder llevarlo a cabo. También es la que nos va a ayudar a determinar qué elementos son los que debemos controlar para poder hacer una valoración y un seguimiento correcto de su evolución en el tiempo.
2. Dimensión táctica/operativa, que es la que nos dice a corto-medio plazo, cuáles van a ser los objetivos que vamos a ir alcanzando, los recursos que vamos a utilizar y los indicadores que utilizaremos para su gestión.

En este artículo, nos habla de que muchos de los errores que se producen en la implantación de una estrategia son cuando mezclamos estas dos dimensiones, y efectivamente es así.

El principal error en la empresa es cuando confundimos el medio plazo con el largo plazo, los objetivos estratégicos, con los objetivos tácticos, y cuando ésto pasa es cuando siempre acabamos en el terreno de la operativa olvidándonos de la estrategia o relegándola al espacio estéril de las grandes ideas llenas de utopía y poco pragmatismo. No hay mayor error que éste para cargarnos una estrategia.

Por otro lado nos habla también de otro error muy común y que está también relacionado con el que he comentado anteriormente, y es el hecho de que "hay que pensar primero en la estrategia  y después en los recursos" porque si lo hacemos al revés, muchas ideas se quedarán limitadas antes de salir a la luz debido a las restricciones de los recursos.

Como leí hace un tiempo en un artículo que ahora no recuerdo la fuente, se comentaba  un estudio que afirmaba  que dedicamos más tiempo en planificar unas vacaciones  de verano que en decidir qué queremos hacer con nuestra vida, y éso es lo mismo que podemos extrapolar con los empresarios de nuestro país.

No es muy difícil dedicar, como dice el artículo, un 5% del tiempo de nuestro equipo directivo para reflexionar sobre nuestro futuro, la competencia, nuestros elementos diferenciadores, nuestra estrategia de cliente,  etc... si con ello podemos establecer una dirección y una estrategia que con el tiempo ayude a consolidar nuestro posicionamiento dentro y fuera de la compañía.

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12 errores que pueden arruinar su estrategia

Fernández Terricabras, Albert

Documento original: Errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

Año: 2007

Idioma: Español

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

En una nota técnica, el profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen planSeis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar. Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo. Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo. Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones. Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto. Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave. En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hechoUna vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento. Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto. Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo. En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados. De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo. La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas. Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Y tú, qué haces para no ser un mediocre?

He leído este artículo en el blog de David Giménez (http://davidjimenezblog.com/2012/02/28/el-triunfo-de-los-mediocres/) y aunque no me ha sorprendido demasiado pues es algo que cualquiera con un poco de juicio ve evidente, sí que me ha servido para recoger la importancia que tenemos las empresas y por ende los empresarios de sobresalir de la mediocridad para subsistir.

Dentro de los 5 pasos para desarrollar una estrategia de márketing eficiente, que publiqué en el blog, hay uno de ellos que viene a reflejar muy bien lo que nos comenta el autor del artículo : la diferenciación . 

¿En qué consiste la diferenciación? sencillamente en analizar tu entorno para identificar qué aspectos no utilizan tus competidores para dirigirse al mercado, y que en cambio, tú combinándolo con tu ADN, puedes transformarlo en un elemento diferenciador y de valor añadido para persuadir mejor a tu mercado.


Se trata de esforzarse a sobresalir de la mediocridad, un concepto que ya he utilizado previamente en este blog precisamente para avisar de algunos de los graves errores que cometen las empresas y sus empresarios.


Mediocridad, aunque tiene un significado peyorativo,  significa "del montón", y todo empresario debemos tener claro que cada día nos acucia más el hecho de que si no hacemos un esfuerzo para sobresalir del montón, no seremos nadie el día de mañana, o lo que es lo mismo, habremos desaparecido.


La mediocridad no es sólo el problema de nuestro país como nos explica muy acertadamente el artículo, sino que es el problema de la mayoría de la humanidad, que tiende siempre a la mediocridad como comportamiento básico de vida. Es lógico pues la mediocridad se alimenta de la falta de voluntad y desidia que se apoyan en la "Ley del mínimo esfuerzo" que rige el  comportamiento de la gran mayoría.


Pero ¿qué significa que vivamos en un país mediocre? pues para los que queremos destacar significa que nos lo ponen en bandeja, pues es un terreno lleno de oportunidades , pero que para poder aprovecharlas debemos empezar nosotros por sobresalir de esta mediocridad y empezar a brillar con luz propia, lejos de las farolas de los parques públicos o la grandes avenidas.


Y tú, ¿cuándo estás dispuesto a empezar con ello? pues aunque está claro que se trata de una actitud que requiere esfuerzo y tesón, siempre debe empezar con una decisión.


Ser brillante, destacar o sobresalir del montón, no son ni mucho menos cosas que deban sonarnos lejanas o de otros países, culturas o personas; son aspectos que deben conformar nuestro día a día y que están en cada empresario que levanta la persiana y piensa cómo mejorar para persuadir cada día mejor a sus clientes. 


Ir con los ojos abiertos para distinguir la mediocridad de la genialidad, es el primer paso para empezar con ello.


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El triunfo de los mediocres

Quizá ha llegado la hora de aceptar que nuestra crisis es más que económica, va más allá de estos o aquellos políticos, de la codicia de los banqueros o la prima de riesgo. Asumir que nuestros problemas no se terminarán cambiando a un partido por otro, con otra batería de medidas urgentes o una huelga general. Reconocer que el principal problema de España no es Grecia, el euro o la señora Merkel. Admitir, para tratar de corregirlo, que nos hemos convertido en un país mediocre.  Ningún país alcanza semejante condición de la noche a la mañana. Tampoco en tres o cuatro años. Es el resultado de una cadena que comienza en la escuela y termina en la clase dirigente. Hemos creado una cultura en la que los mediocres son los alumnos más populares en el colegio, los primeros en ser ascendidos en la oficina, los que más se hacen escuchar en los medios de comunicación y a los únicos que votamos en las elecciones, sin importar lo que hagan. Porque son de los nuestros. Estamos tan acostumbrados a nuestra mediocridad que hemos terminado por aceptarla como el estado natural de las cosas. Sus excepciones, casi siempre reducidas al deporte, nos sirven para negar la evidencia.

Mediocre es un país donde sus habitantes pasan una media de 134 minutos al día frente a un televisor que muestra principalmente basura. Mediocre es un país que en toda la democracia no ha dado un presidente que hablara inglés o tuviera mínimos conocimientos sobre política internacional. Mediocre es el único país del mundo que, en su sectarismo rancio, ha conseguido dividir incluso a las asociaciones de víctimas del terrorismo. Mediocre es un país que ha reformado su sistema educativo trece veces en tres décadas hasta situar a sus estudiantes a la cola del mundo desarrollado. Mediocre es un país que no tiene una sola universidad entre las 150 mejores del mundo y fuerza a sus mejores investigadores a exiliarse para sobrevivir.

Mediocre es un país con una cuarta parte de su población en paro que sin embargo encuentra más motivos para indignarse cuando los guiñoles de un país vecino bromean sobre sus deportistas. Es mediocre un país donde la brillantez del otro provoca recelo, la creatividad es marginada -cuando no robada impunemente- y la independencia sancionada. Un país que ha hecho de la mediocridad la gran aspiración nacional, perseguida sin complejos por esos miles de jóvenes que buscan ocupar la próxima plaza en el concurso Gran Hermano, por políticos que se insultan sin aportar una idea, por jefes que se rodean de mediocres para disimular su propia mediocridad y por estudiantes que ridiculizan al compañero que se esfuerza.

Mediocre es un país que ha permitido fomentado celebrado el triunfo de los mediocres, arrinconando la excelencia hasta dejarle dos opciones: marcharse o dejarse engullir por la imparable marea gris de la mediocridad.