5 aspectos clave para Exportar. La solución a la recesión interna.

Si analizamos los últimos datos macroeconómicos que nos envía la Generalitat con los indicadores  de España y Cataluña de este mes de Agosto, (http://www20.gencat.cat/docs/economia/70_Economia_Catalana/documents/Indicadors%20de%20conjuntura/InformeAGOST%202012.pdf) , podemos de nuevo confirmar por enésima vez que las exportacoines están salvando a las empresas de este país, ante un consumo interno que cada vez está más deteriorado y que con las medidas (incremento presión fiscal e impuestos  indirectos, y decremento de los ingresos) parece que va a tardar a levantar cabeza.

Pero que aumente la exportación (desde el 2009 ha tenido un crecimiento interanual sostenido por encima del 2%) es algo que me enorgullece, y no porque nosotros exportemos,  pues nuestros clientes son todos del país, sinó por el número de empresas a las que estamos ayudando a hacerlo, ya que aunque sea indirectamente , algo nos toca.

Exportar no es difícil, sólo hay que proponérselo, pero hacerlo bien, sin tacañerías y con profesionalidad.

Hay 3 errores muy comunes en los que nos encontramos cuando hablamos con empresas que quieren iniciar un proceso de exportación o replantear un proceso fracasado :

1. Para exportar hay que dedicar los recursos necesarios para ello, sin tacañerías. Y es que muchas empresas creen que exportar es una cosa que se hace sola, sin dedicar los  recursos económicos ni humanos adecuados. Todo se resuelve buscando alguien espabilado que hable inglés, y dispuesto a viajar; el resto ya saldrá solo. No hace falta ser un lince para percatarse de que con este planteamiento algo falla.

2. Para exportar hay que decidir muy bien, qué producto o servicio es el más adecuado y qué país es el más idóneo para ello. Debe haber una tarea primero estratégica de análisis y luego de planificación , que son básicas. Y ésto no se lleva a cabo apuntándose a las expediciones comerciales que por otro lado son muy útiles si las sabes utilizar, y esperar que el potencial distribuidor que se entreviste con nosotros quede prendado de nuestros productos y servicios y vaya a dedicar su vida para recorrer su país y colmar nuestra  cartera de pedidos en los próximos meses.

3. Exportar supone un gran esfuerzo para nuestra empresa, y los resultados siempre serán a largo plazo. Muchas empresas piensan que los están esperando para hacerles pedidos y hacen inversiones con unas perspectivas de  ROI mal alineadas en el tiempo. Luego, cuando los pedidos no llegan, se quedan sin recursos para continuar en condiciones. Se trata de una carrera de fondo, más que nunca, y hay que tenerlo en cuenta cuando decidimos abordar un proceso de exportación.

Dentro de un proceso de exportación hay 5 elementos básicos que debemos cubrir y que aunque podemos detallar  más profundamente en otro momento, ahora es  importante enumerar :

1. Análisis y selección de productos y servicios que queremos exportar (margenes, costes, capacidad de fabricación, transporte, impuestos, etc...)
2. Análisis de la demanda de cada país para el tipo de productos y servicios (demanda, mercado, canales, competencia (local y externa), consumo, etc...)
3. Definición estrategia  de prospección y posterior implantación (Países, eventos, ferias, canales, promoción, material promocional, reuniones, condiciones distribución, etc...)
4. Análisis y utilización  de las herramientas de soporte a la exportación (misiones comerciales, ayudas económicas, informes, oficinas comerciales, recepciones, etc...)
5. Seguimiento de la implantación, que nos permita saber el nivel de eficacia de las acciones que desarrollamos, la calidad de los distribuidores, agentes, comparativa canales distribución, la efectividad de las acciones promocionales, etc...

Actualmente la exportación es una vía de recuperación para muchas empresas, y además es una evolución natural de un país con una carga de productos y servicios de valor añadido  cada vez mayor como el nuestro.

Dicen que "A la fuerza ahorcan" y aunque sea a la fuerza, con la recesión interna que estamos viviendo, ahora es una gran excusa para empezar.

Un país de pandereta? éso lo serán otros...

Últimamente estoy leyendo más a menudo de lo normal, la expresión "Un país de pandereta", y es cierto que la situación en la que nos encontramos, al menos a los empresarios serios y competentes con los que trabajo, el estado de percepción de lo que hace el país por nosotros evoca irremediablemente a este tipo de expresiones con solera.

No nos hallamos ante la España del boom del turismo donde un Español ingenuo, inculto y sin más mundo que las fiestas de su pueblo, ante un turista más o menos igual que él pero con dinero para moverse, va forjándose un complejo de inferioridad que acaba acuñándose en este tipo de expresiones, pero sí que da la sensación de que el tipo de gestión que estamos viviendo, la escasa creatividad y valor de un gobierno para solucionar algunos de los problemas que esta globalización nos lleva a pensar si no estaremos de nuevo en ése modelo cerril y corto de miras que pretende resolverlo todo con una eurocopa o un campeonato de fórmula 1.

Vemos alternativas muy interesantes que nos hablan de un modelo de sociedad más equitativo y sostenible (http://www.economia-del-bien-comun.org), y movimientos que nos animan a participar en las decisiones sobre la gestión del país, y creo que cada vez más debemos intentar alinearnos con estas iniciativas.


Pero sobretodo estamos ante una situación que debe ser resuelta por los empresarios y los ciudadanos de a pie, pero sobretodo por unos empresarios que hemos llegado hasta donde estamos a base de esfuerzo, creatividad, valor, autoestima y todo tipo de virtudes propias de alguien que trabaja para él y para su sociedad.

Cuando hablo con los empresarios que vienen a nuestros seminarios (www.pildorasempresariales.com) siempre les animo a que cojan las riendas y a que no esperen que los demás resuelvan sus problemas, pues si nos esperamos a que los demás lo hagan , a lo mejor ellos saldrán adelante, pero lo más normal es que si lo hacen, será a costa de nuestra desaparición.

La solución recae en nosotros y en el tesón que hemos estado demostrando hasta el día de hoy para demostrar que somos capaces de acabar con esta panda de inútiles que sólo saben sacar la cabeza ante sus congéneres cuando ganamos algún partido de fútbol, pero incapaces de tomar decisiones y manifestar un poco de valor por sus conciudadanos en los momentos difíciles, totalmente ocupados en mantenerse para no ahogarse en esa amalgama de favores , chanchullos y mediocridad que ellos mismos han creado.

Como dijo José Luis Borges, "El futuro no es lo que va a pasar sino lo que voy a hacer", y éso es exactamente lo que los empresarios hemos hecho desde que se creó el mundo, y es crear nuestro futuro, así que no nos traicionemos a nosotros mismos y aprovechemos el potencial de un país que tiene mucho más que futbol y coches de carreras.

Estamos ya lejos de ése país de pandereta, porque aunque la clase política se empeñe en no dejar de serlo, hay señores un tejido de empresarios que no vamos a dejar que lo que hemos conseguido, ahora lo echen a perder la mediocridad y la cobardía.

Y para ilustrar lo escrito, adjunto un artículo que me ha parecido muy acertado donde he visto de nuevo acuñaba esta expresión y que me ha dado por escribir este post.

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Enlace del artículo : http://www.salaimartin.com/media/pdf/Autosuicidio.pdf

Texto íntegro extraído de http://elcomentario.tv/reggio/auto-suicidio-de-xavier-sala-i-martin-en-la-vanguardia/17/06/2012/

Periodismo de opinión en Reggio’s

Auto suicidio, de Xavier Sala i Martín en La Vanguardia

A ver. Pensemos. Si el peor enemigo de un país diseñara un plan para destruir su economía, ¿qué haría? Pues supongo que intentaría desacreditar sus instituciones más importantes para sembrar la desconfianza entre los ciudadanos y que estos dejaran de consumir e invertir.

La estrategia podría empezar por desprestigiar a la primera autoridad (sea rey o presidente de la república) llevándole a cazar elefantes con una señorita alemana. En medio de la cacería le obligaría a resbalar y a romperse la cadera para que tuviera que volver urgentemente a su país. Así todo el mundo vería cómo se gasta decenas de miles de euros en un momento en que sus conciudadanos se hunden en la miseria. Para rematar la faena, forzaría a un familiar próximo (por ejemplo, un yerno) a apropiarse de millones de euros explotando su influencia y luego expondría sus travesuras a la luz pública. Es importante empezar sembrando dudas sobre la conveniencia de mantener en el poder a la primera familia del país.

A continuación exigiría a los miembros del Parlamento que siguieran una regla simple: “Vota siempre lo contrario de tu adversario incluso cuando tiene razón e incluso cuando propone lo mismo que proponías tu en la anterior legislatura”. Es crucial que la ciudadanía pierda la confianza en su clase política.

Seguiría con los más altos órganos del poder judicial. Por ejemplo, haría que el presidente del Tribunal Supremo y del Consejo General del Poder Judicial se gastara dinero público para pasar fines de semana románticos en la Costa del Sol con su chófer (masculino). Una vez malversado el dinero filtraría las facturas para desatar el escándalo y, acto seguido, haría que los jueces compañeros pusieran trabas a la investigación para proteger a su amigo. Intentaría que eso pasara justo en el momento en que alcaldes, presidentes de comunidades y parlamentos y altos cargos de las administraciones del Estado están siendo juzgados por corrupción… ¡por esos mismos tribunales! La desconfianza en la justicia es el mecanismo más seguro para hundir a un país.

Una vez desacreditado el jefe del Estado, las altas esferas de la política y la justicia, iría a por las élites económicas. Aquí se podría lanzar un ataque contra uno de los empresarios más prestigiosos del país, posiblemente un banquero, destapando unas cuentas con miles de millones de euros en Suiza y, una vez destapado, haría que el Gobierno no le castigara. Además, indultaría a uno de sus altos ejecutivos previamente condenado por sentencia firme.

El siguiente paso consistiría en dilapidar miles de millones de euros de dinero público para evitar la quiebra de unos bancos y cajas por amigos, parientes y correligionarios políticos. Y lo haría justo en el momento de pedir sacrificios y recortes de miles de millones a los ciudadanos. Es esencial que la gente confunda libre mercado con amiguismo incestuoso entre poder empresarial y político.

Sin abandonar el terreno económico, obligaría al Banco Central y a la Comisión Nacional del Mercado de Valores a autorizar la salida a bolsa de uno de los mayores Bankios del país, a sabiendas de que estaba arruinado. Eso haría que miles de ciudadanos perdieran sus ahorros comprando acciones de una empresa que ya estaba muerta antes de nacer. Para hundir a un país, hay que conseguir que la gente de a pie pierda sus ahorros y que las entidades supervisoras que (en teoría) les protegen, contribuyan a su ruina.

Y finalmente, pondría a un gobierno incompetente a la hora de gestionar problemas económicos. De hecho, lo haría durante dos legislaturas seguidas y con partido distinto en cada una de ellas. Eso demostraría que la incompetencia no es de un solo partido sino de la clase política en su conjunto. Los sucesivos gobiernos negarían las crisis económicas y echarían la culpa de todo a los extranjeros malignos. Como traca final, haría que las autoridades europeas rescataran al sistema bancario del país y obligaría al presidente del Gobierno a negar repetidamente que se trata de un rescate. También le forzaría a mentir argumentando que el rescate no tiene condiciones (o sólo “condiciones favorables”), cosa que los mismos europeos negarían unas horas más tarde. Eso refrescaría la memoria de todos, recordándoles que quienes mandan son los mismos que mintieron con los “hilillos de plastelina” y las “dos vías de investigación”. Es más, cuando la sociedad pidiera la comparecencia del presidente ante el Parlamento para dar explicaciones, le obligaría a decir (sin que se le escapara la risa) que su agenda internacional está tan llena que no hay tiempo para ir al Parlamento… y acto seguido cogería una avión oficial y me lo llevaría a ver un partido de fútbol con cargo al contribuyente. La mofa y el escarnio llegarían a todos los rincones del planeta: “You say tomato, I say bailout”. Esa sería la puya final ya que, unida al desprestigio de todas las grandes instituciones del país, eliminaría toda esperanza de salir del profundo agujero. Los ánimos de la ciudadanía se hundirían, por fin, en la más profunda depresión.

Y ese sería el plan que diseñaría el peor enemigo de uno. ¡Sí! Ya sé que es tan retorcido, maquiavélico y exagerado que parece improbable que nadie nunca lo pueda llevar a cabo… Pero nunca digas nunca porque siempre puede aparecer un país de pandereta cuyo peor enemigo sea él mismo y cuyas instituciones, todas y cada una de ellas, estén dispuestas a desprestigiarse a sí mismas ante el asombro del mundo entero, para conseguir el objetivo común: ¡el autosuicidio!

Xavier Sala i Martín, Universidad de Columbia, UPF i Fundació Umbele.

www.salaimartin.com

Si no sabes a dónde vas, probablemente acabes en cualquier sitio. ¿Planificar? Dimensión estratégica y Dimensión operativa

He leído esta mañana un artículo de IESE Insight sobre los 12 errores que pueden arruinar una estrategia que me ha parecido muy interesante en general, pero hay dos aspectos que quiero destacar en base a la experiencia que tenemos en la implantación de planes estratégicos y de gestión a empresas.

Cuando una empresa decide por primera vez definir un plan estratégico (por desgracia son muchas menos de las que deberían), normalmente lo hace debido a que han llegado a un punto de incertidumbre que pone de manifiesto una falta de dirección en la compañía, que debemos redirigir si queremos controlar almenos nuestras acciones futuras.

Un plan estratégico tiene dos dimensiones principales claramente diferenciadas :

1.  Dimensión estratégica, siempre orientada a largo plazo y a  objetivos amplios, que es la que nos permite decidir dónde queremos llegar y qué líneas principales debemos elaborar para poder llevarlo a cabo. También es la que nos va a ayudar a determinar qué elementos son los que debemos controlar para poder hacer una valoración y un seguimiento correcto de su evolución en el tiempo.
2. Dimensión táctica/operativa, que es la que nos dice a corto-medio plazo, cuáles van a ser los objetivos que vamos a ir alcanzando, los recursos que vamos a utilizar y los indicadores que utilizaremos para su gestión.

En este artículo, nos habla de que muchos de los errores que se producen en la implantación de una estrategia son cuando mezclamos estas dos dimensiones, y efectivamente es así.

El principal error en la empresa es cuando confundimos el medio plazo con el largo plazo, los objetivos estratégicos, con los objetivos tácticos, y cuando ésto pasa es cuando siempre acabamos en el terreno de la operativa olvidándonos de la estrategia o relegándola al espacio estéril de las grandes ideas llenas de utopía y poco pragmatismo. No hay mayor error que éste para cargarnos una estrategia.

Por otro lado nos habla también de otro error muy común y que está también relacionado con el que he comentado anteriormente, y es el hecho de que "hay que pensar primero en la estrategia  y después en los recursos" porque si lo hacemos al revés, muchas ideas se quedarán limitadas antes de salir a la luz debido a las restricciones de los recursos.

Como leí hace un tiempo en un artículo que ahora no recuerdo la fuente, se comentaba  un estudio que afirmaba  que dedicamos más tiempo en planificar unas vacaciones  de verano que en decidir qué queremos hacer con nuestra vida, y éso es lo mismo que podemos extrapolar con los empresarios de nuestro país.

No es muy difícil dedicar, como dice el artículo, un 5% del tiempo de nuestro equipo directivo para reflexionar sobre nuestro futuro, la competencia, nuestros elementos diferenciadores, nuestra estrategia de cliente,  etc... si con ello podemos establecer una dirección y una estrategia que con el tiempo ayude a consolidar nuestro posicionamiento dentro y fuera de la compañía.

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12 errores que pueden arruinar su estrategia

Fernández Terricabras, Albert

Documento original: Errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

Año: 2007

Idioma: Español

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

En una nota técnica, el profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen planSeis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar. Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo. Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo. Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones. Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto. Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave. En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hechoUna vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento. Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto. Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo. En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados. De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo. La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas. Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Y tú, qué haces para no ser un mediocre?

He leído este artículo en el blog de David Giménez (http://davidjimenezblog.com/2012/02/28/el-triunfo-de-los-mediocres/) y aunque no me ha sorprendido demasiado pues es algo que cualquiera con un poco de juicio ve evidente, sí que me ha servido para recoger la importancia que tenemos las empresas y por ende los empresarios de sobresalir de la mediocridad para subsistir.

Dentro de los 5 pasos para desarrollar una estrategia de márketing eficiente, que publiqué en el blog, hay uno de ellos que viene a reflejar muy bien lo que nos comenta el autor del artículo : la diferenciación . 

¿En qué consiste la diferenciación? sencillamente en analizar tu entorno para identificar qué aspectos no utilizan tus competidores para dirigirse al mercado, y que en cambio, tú combinándolo con tu ADN, puedes transformarlo en un elemento diferenciador y de valor añadido para persuadir mejor a tu mercado.


Se trata de esforzarse a sobresalir de la mediocridad, un concepto que ya he utilizado previamente en este blog precisamente para avisar de algunos de los graves errores que cometen las empresas y sus empresarios.


Mediocridad, aunque tiene un significado peyorativo,  significa "del montón", y todo empresario debemos tener claro que cada día nos acucia más el hecho de que si no hacemos un esfuerzo para sobresalir del montón, no seremos nadie el día de mañana, o lo que es lo mismo, habremos desaparecido.


La mediocridad no es sólo el problema de nuestro país como nos explica muy acertadamente el artículo, sino que es el problema de la mayoría de la humanidad, que tiende siempre a la mediocridad como comportamiento básico de vida. Es lógico pues la mediocridad se alimenta de la falta de voluntad y desidia que se apoyan en la "Ley del mínimo esfuerzo" que rige el  comportamiento de la gran mayoría.


Pero ¿qué significa que vivamos en un país mediocre? pues para los que queremos destacar significa que nos lo ponen en bandeja, pues es un terreno lleno de oportunidades , pero que para poder aprovecharlas debemos empezar nosotros por sobresalir de esta mediocridad y empezar a brillar con luz propia, lejos de las farolas de los parques públicos o la grandes avenidas.


Y tú, ¿cuándo estás dispuesto a empezar con ello? pues aunque está claro que se trata de una actitud que requiere esfuerzo y tesón, siempre debe empezar con una decisión.


Ser brillante, destacar o sobresalir del montón, no son ni mucho menos cosas que deban sonarnos lejanas o de otros países, culturas o personas; son aspectos que deben conformar nuestro día a día y que están en cada empresario que levanta la persiana y piensa cómo mejorar para persuadir cada día mejor a sus clientes. 


Ir con los ojos abiertos para distinguir la mediocridad de la genialidad, es el primer paso para empezar con ello.


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El triunfo de los mediocres

Quizá ha llegado la hora de aceptar que nuestra crisis es más que económica, va más allá de estos o aquellos políticos, de la codicia de los banqueros o la prima de riesgo. Asumir que nuestros problemas no se terminarán cambiando a un partido por otro, con otra batería de medidas urgentes o una huelga general. Reconocer que el principal problema de España no es Grecia, el euro o la señora Merkel. Admitir, para tratar de corregirlo, que nos hemos convertido en un país mediocre.  Ningún país alcanza semejante condición de la noche a la mañana. Tampoco en tres o cuatro años. Es el resultado de una cadena que comienza en la escuela y termina en la clase dirigente. Hemos creado una cultura en la que los mediocres son los alumnos más populares en el colegio, los primeros en ser ascendidos en la oficina, los que más se hacen escuchar en los medios de comunicación y a los únicos que votamos en las elecciones, sin importar lo que hagan. Porque son de los nuestros. Estamos tan acostumbrados a nuestra mediocridad que hemos terminado por aceptarla como el estado natural de las cosas. Sus excepciones, casi siempre reducidas al deporte, nos sirven para negar la evidencia.

Mediocre es un país donde sus habitantes pasan una media de 134 minutos al día frente a un televisor que muestra principalmente basura. Mediocre es un país que en toda la democracia no ha dado un presidente que hablara inglés o tuviera mínimos conocimientos sobre política internacional. Mediocre es el único país del mundo que, en su sectarismo rancio, ha conseguido dividir incluso a las asociaciones de víctimas del terrorismo. Mediocre es un país que ha reformado su sistema educativo trece veces en tres décadas hasta situar a sus estudiantes a la cola del mundo desarrollado. Mediocre es un país que no tiene una sola universidad entre las 150 mejores del mundo y fuerza a sus mejores investigadores a exiliarse para sobrevivir.

Mediocre es un país con una cuarta parte de su población en paro que sin embargo encuentra más motivos para indignarse cuando los guiñoles de un país vecino bromean sobre sus deportistas. Es mediocre un país donde la brillantez del otro provoca recelo, la creatividad es marginada -cuando no robada impunemente- y la independencia sancionada. Un país que ha hecho de la mediocridad la gran aspiración nacional, perseguida sin complejos por esos miles de jóvenes que buscan ocupar la próxima plaza en el concurso Gran Hermano, por políticos que se insultan sin aportar una idea, por jefes que se rodean de mediocres para disimular su propia mediocridad y por estudiantes que ridiculizan al compañero que se esfuerza.

Mediocre es un país que ha permitido fomentado celebrado el triunfo de los mediocres, arrinconando la excelencia hasta dejarle dos opciones: marcharse o dejarse engullir por la imparable marea gris de la mediocridad.

Como medir el ROO (Return on Objectives) vs el ROI (Return on Investment)

- Tiempo estimado: 8'

- ROO: Tendrás una idea de cómo medir una acción cualquiera y dar un sentido objetivo a lo que haces Un elemento típico de medida que utilizamos en la medición de las campañas de márqueting es el ROI (Return on Investment).



 El ROI es un indicador de tipo económico que nos dice la cantidad de euros que hemos recuperado (debido a las ventas conseguidas) al desarrollar una acción de márqueting.

Óbviamente el ROI es el elemento de medida exclusivo del márquetinf sinó que es el más estándar que se utiliza en cualquier tipo de acciones, pero precisamente en nuestro entorno, el marquetiniano, este tipo de medidas a veces se hace muy difícil y hasta imposible.

Por ejemplo imaginemos que queremos calcular el ROI de una acción de venta por Telemárqueting: tenemos una lista de clientes a quien llamamos y les ofrecemos una promoción exclusiva que tienen que coger en el momento de la llamada: en este caso a priori parece relativamente sencillo, pues sabemos el coste de la acción y si tiene éxito o no, y por tanto podemos asociar el cost de la acción a los ingresos que generen las ventas.

Pero otro caso, es por ejemplo si nos planteamos calcular el ROI de la inserción de un anuncio en una revista especializada. En este caso el periodo de venta no es tan inmediato y no está tan condicionado al anuncio, y las ventas que consigamos no será fácil asociarlas directamente a esta acción. Otro ejemplo sería desarrollar una campaña de lanzamiento de un servicio a través de las redes sociales, en el cual se daría la misma situación que en el caso anterior.

Y precisamente ha sido el auge de las redes sociales la que ha empezado a utilizar otros indicadores, como el ROO (Return on Objectives).

Este tipo de indicadores está orientado a definir el ratio de consecución de los objetivos que hayamos definido, y por tanto es más flexible que el ROI aunque por otro lado menos asociado a la cuenta de explotación que por desgracia sigue siendo el principal elemento de medida de los accionistas de una empresa.

Cuando decidimos implantar un método de medida del ROO, deberemos tener que responder a 4 consideraciones :

1.¿Qué objetivo vamos a medir? Necesitamos saber qué objetivos son los que vamos a medir para saber si la acción va por buen camino y es recomendable mantenerla, reincidir en ella, etc... P.ej. el número de fans, de lectores, el tiempo de lectura, el numero de páginas vistas de más, etc...

2.¿Cómo vamos a medirlo? Necesitamos saber qué indicadores vamos a utilizar para medir el objetivo (nº de clics, aumento de visitas hasta X%, llegar a X% de lectores, recibir más de X llamadas, etc...) 

3.¿Cuándo vamos a medirlo? Obviamente un objetivo deberá estar asociado a un plazo determinado de tiempo y en un contexto determinado, por la cual cosa deberemos tener en cuenta en todo momento, la variable tiempo a la hora de medirlo y interpretar los resultados.

Pero uno de los errores más comunes en la medición del ROO es cuando pensamos que midiendo el ROO de forma individual para cada objetivo, podemos dar por la cuarta pregunta y válido un diagnóstico sobre el éxito o no de una acción comercial.

Y es que cuando estamos utilizando el ROO como elemento de medida., lo más importante es hacer nos la cuarta pregunta : ¿Qué sentido tiene medir cada objetivo?. Sólo tiene sentido medir un objetivo, si éste nos lleva a otro, y así sucesivamente, para al final intentar crear una cadena lógica de objetivos que nos permita desembocar en el elemento de medida económico (ROI) ya que ésto es lo que nos ayudará a poder finalmente saber la rentabilidad de la acción y poder convencer a nuestros clientes de que deben continuar o dejarlo.

Es decir, el ROO , a diferencia del ROI, no debe ser un elemento de medida aislado que nos exima de trabajar con indicadores económicos de rentabilidad, sino que ha de ser un elemento de medida que nos permita asociar una probabilidad o no de consecución del objetivo final y por tanto una rentabilidad.

Las 3 herramientas del director de marqueting de hoy

Cuando se nos plantea la posibilidad de dirigir un departamento de márqueting debemos elaborar , si todavía no están implementadas, al menos 3 herramientas básicas para garantizar que podremos desarrollar nuestro trabajo con éxito.

1. Base de datos de marqueting propia. Los departamentos de marqueting trabajamos con clientes y lo primero que debemos desarrollar es una herramienta que nos permita conocer y analizar los datos de nuestros clientes.Para ello, debemos disponer de autonomía, y de una herramienta propia y autónoma que nos permita utilizarla según nuestras necesidades. Esta autonomía requiere que la Base de Datos deba poder explotarse con un conjunto de herramientas de usuario final (datamining, emailings, rentabilidades, consumos, ...) que pudiera gestionarse sin conocimientos informáticos. Los departamentos de márqueting somos muy creativos y estamos permanentemente desarrollando tácticas en función de las tendencias del mercado. Esta dinámica se nos bloquea si no tenemos independencia de los recursos técnicos, y por ejemplo, tenemos que depender de un departamento externo que nos ayude a explotar las herramientas. Estos departamentos, como podría ser el de Sistemas de Información, tienen otro ritmo y en la mayoría de los casos, nunca van a poder darnos el nivel de servicio a la velocidad que lo requerimos.

2. Plan de marqueting. Parece una perogrullada, pero no tengo suficientes dedos en las manos ni en los pies para contar los departamentos de márqueting de grandes empresas que cuando llegué no tenían un plan de márqueting definido, y es que en las grandes corporaciones, los planes de marqueting se diluyen en la estrategia global de la empresa y pierden su identidad. Respecto a las PYMES no hace falta hacer mucho hincapié en la necesidad de disponer de un plan de márqueting, porque en la mayoría de los casos se confunde con un presupuesto de ventas acompañado de una metodología de toda la vida. Es necesario que cada año hagamos un ejercicio para que nuestro equipo conozca los segmentos de clientes que existen, a los que nos dirigimos, los servicios que ofreceremos, los argumentarios, los canales que utilizaremos y los formatos, los timings en que vamos a desarrollar las campañas y los indicadores con los cuales vamos a medir los resultados. Después decidiremos cómo vamos a organizar nuestro departamento (si por segmentos de clientes, por tipos de servicios o por tipos de canales; si orientados a campañas (transversalmente) o orientado a tareas específicas (verticalmente)), pero antes debemos tener claro nuestra estrategia y nuestra táctica.

3. Elementos de medida de nuestra eficacia. "Sólo todo aquello que podamos medir, podremos mejorarlo". Es una frase atribuida a Peter Drucker, considerado el padre del management que ya viene de mediados de siglo, pero por desgracia hoy en día todavía con muy pocos los departamentos de márqueting que son conscientes de esta premisa, escudándose en la dificultad que tiene el conocer la redención de las campañas. Actualmente , la tecnología bien aplicada, nos permite, sobretodo en estrategias BTL, conocer con todo tipo de detalle los resultados de nuestras acciones promocionales; desde la tipología de perfiles de clientes, hasta sus horarios de relación con nuestra empresa, etc....., pero es cierto que en el caso de estrategias masivas (ATL), hemos de recurrir también a la imaginación para conocer la redención de nuestras acciones promocionales, pero no hay duda de que hay muchos métodos para llevarlo a cabo, pero lo que aquí nos ocupa no es los métodos, sino que al menos, el director de márqueting entienda que no puede gestionar un presupuesto si no conoce la redención de sus campañas que financieramente se resume en el ROI. Siempre que hagamos una campaña debemos definir los objetivos que vamos a sumir y los indicadores que vamos a utilizar para medirlos. No hacerlo significa no saber a dónde va nuestro presupuesto, y éso, a nuestro jefe, con que rasque un poco, no le va a gustar nada, y de hecho , no va a comprenderlo.

Con estas 3 herramientas podréis garantizar una autonomía, una hoja de ruta y un sistema de evaluación de vuestra actividad que es de lo único que el día de mañana os podrán exigir un resultado.

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

Estos días estoy llevando en a cabo en Barcelona un ciclo de ponencias para las PYMES llamado "píldoras empresariales" cuyo objetivo es dar una formación a los directivos de las empresas medianas y pequeñas sobre aspectos que considero claves en el entorno profesional, y crear además un espacio de relación entre los directivos asistentes, así como de debate sobre sus  casos y problemáticas particulares.

Hay que reconocer que son unas sesiones que están siendo muy bien recibidas por los directivos invitados y que enriquecen mucho a las personas que participamos (tanto asistentes como ponentes) .

El pasado Viernes hicimos una sobre los 5 pasos indispensables que tenemos que llevar a cabo en cualquier organización para desarrollar  una campaña de márqueting, bajo el título "Marqueting fácil para pymes: ¿Cómo vender de forma sostenible?" y aunque se trata de un resumen muy básico, he querido hacer esta entrada para recordarlo.

1. Define una estrategia.  El día a día nos impide en muchos casos enfocar nuestros esfuerzos en lo importante y nos sumerge en las urgencias, impidiéndonos levantar la cabeza y mirar al horizonte. Nuestra empresa tenemos que imaginarla como un transatlántico con una gran inercia, y necesita siempre alguien que esté mirando fuera de la sala de máquinas para ver qué nos deparará nuestro camino. Siempre que he visto tener éxito en una campaña es porque  detrás había una  estrategia, y sólo mirando al horizonte es donde podemos empezar a definirla.

2. Segmenta tu mercado. Todo producto en sí no significa nada, sino hay un público que lo necesite y esté dispuesto a dar algo por ello. Siempre que queramos lanzar un producto, hacer una campaña de crosseling , de upselling o promocionar unos servicios o productos en concreto, tenemos que pensar en el mercado que va a estar dispuesto a pagar por ello. Una campaña con producto i servicio pero sin mercado no sirve para nada.

3. Adáptate y define el modelo de relación con cada mercado. Normalmente no existe un solo segmento en el mercado al que nos dirigimos, y cada segmento que identificamos tiene una manera de relacionarse con nuestro producto y servicio, y deberemos conocerla para adaptar nuestro modelo de relación, y personalizarlo a cada  segmento en cuestión. Si no personalizamos nuestro modelo de relación (estrategia, lenguaje, canales, formatos, mensajes y servicios), con cada segmento de nuestros potenciales clientes, ellos no percibirán nuestro servicio ni nuestro valor diferencial.

4. Identifica la competencia. Es básico conocer quien , igual que tú, está trabajando por convencer y persuadir a sus mercados con propuestas de valor semejantes a la tuya. Aunque tengas un servicio o producto excepcional siempre hay alguien en el mercado que ofrece algo similar o, dicho de otro modo, que ofrece algo que tu potencial comprador lo perciba como similar. Es imprescindible por esta razón conocer lo que hace la competencia, a los mercados que accede, el tipo de promociones que hace, etc... para establecer así tu política promocional. Además piensa que aprender de una competencia es copiar, pero aprender de más de una es innovar.

5. Posiciónate. Como he comentado en el punto anterior, conocer la competencia es básico para conocer los canales que se utilizan, las estrategias, los segmentos que están receptivos, los que no, etc... pero sobretodo, estudiar a la competencia sirve para poder crear un posicionamiento que te ayude a transmitir a tu mercado un elemento que se perciba diferenciador dentro del ruido en el que está inmerso tu potencial cliente. Posicionarte es hacer uso de tus mejores fortalezas para aprovechar las oportunidades que te ofrece el mercado y desarrollar una estrategia que permita transmitir tu valor diferenciador como un faro en una tormenta. Un faro que tu potencial cliente percibirá si has sabido trabajar la diferenciación.

Otros artículos relacionados :
La innovación incremental i el time to market
Creando posicionamiento

Cuando confundimos actividad con productividad

No voy a ser el primero ni el último en hablar de los defectos de nuestro modelo productivo en lo que se refiere a nuestros extensos horarios y comidas maratonianas, de la que ya se ha hablado largo y tendido, pero hoy he leído un artículo en el Pais  sobre la integridad de uno mismo para el buen desarrollo de las personas donde he encontrado una frase que resume perfectamente uno de los problemas más graves de de nuestra sociedad  en lo que se refiere a nuestro comportamiento laboral: "A veces confundimos actividad con productividad".

Uno de los primeros temas sencillos pero de los que se saca mucho jugo en los acompañamientos que hacemos a los directivos es la gestión del tiempo mediante la priorización de las tareas. Es lo que llamamos discernir entre el universo de lo importante y lo urgente, y decidir en qué universo queremos desarrollar nuestra actividad.

En este artículo nos habla de dos aspectos claves que me he ido encontrado en mi experiencia laboral y que me ha gustado como los tratan :

- la mediocridad laboral y personal, un elemento muy extenso en la sociedad y que es lógico si nos ceñimos a su primer acepción en el diccionario ( "de calidad media") pero desalentador si nos ceñimos a la segunda acepción ("de mala calidad") o a la tercera ("que no tiene capacidad para la actividad que realiza"), dice en el artículo que es propio de la gente que sólo decir que sí y nunca sabe decir que no. Se tarta normalmente de personas con poca planificación e incapaces de dar un sentido útil a lo que hacen

- La importancia de dedicar algún tiempo en planificar, es básica para un buen porvenir en tu vida, pues nos comenta la cantidad de parejas de novios que utilizan más tiempo para organizar su boda,  que su propia vida.

Ambos son dos defectos que se dan en muchas empresas y que es necesario "parar un momento para reflexionar" y decidir no sólo qué quiero hacer con mi empresa, sino hacia dónde quiero ir y cómo debo hacerlo.

A esto lo llamamos estrategia, y procuramos siempre que cuando nos planteemos abordarla no sea cuando ya tenemos el agua al cuello como nos comentan en el artículo.

La cuestión, y lo que está de moda, es que cada uno de nosotros decidimos qué somos y qué queremos hacer con lo que tenemos, y por tanto depende de nosotros el camino que tomemos.

Dejo el artículo que es más que recomendable

-------------- Inicio del artículo ------------------------

Comencemos con las palabras de Gandhi, un experto en el arte de decir no: “Un 'no' pronunciado desde la convicción más profunda es mejor que un 'sí' pronunciado para agradar o, peor todavía, para ahorrar problemas”, dijo el pensador y político indio.
La cita nos sumerge de lleno en el primer problema: ¿cuál es tu convicción más profunda? Quien no lo tenga muy claro –la inmensa mayoría, en opinión de los expertos citados más adelante– más pronto o más tarde se verá envuelto en un mar de “síes” pegajosos como la resina.
“La mayoría de la gente dedica más tiempo a planificar dónde va un fin de semana que a planear el resto de su vida”, señala Javier Rivero-Díaz, profesor en Instituto de Empresa y asesor de empresarios. “Cuando uno no se ha planteado qué quiere, ni hacia dónde quiere ir, cualquier propuesta suena bien, y es más fácil decir sí”, advierte. Rivero-Díaz pone este ejemplo ilustrativo: muchas parejas emplean varios meses en planificar su boda, que solo dura unas horas, cuando apenas dedicaron unos minutos a planificar la vida juntos.
El precio que pagamos por esta ignorancia es elevado, a todos los niveles. Comenzando por la productividad. “Una de las claves para ser mediocre es decir que sí a todo”, señala Berto Pena, escritor experto en productividad. “Intenta contentar a todos y llegar a todo, y te quedarás por el camino”, señala. “Hacer más cosas te transmite una euforia productiva, pero la calidad de tu trabajo va a menos. El puzle tiene un número limitado de piezas”.
Gandhi no dice nada al respecto, pero en estos momentos y en este país al “agradar” y “ahorrar problemas” de la cita de más arriba quizá deberíamos añadir los famosos “por si acaso”, una auténtica epidemia. En opinión de Pena, esto es algo que define a las personas temerosas o inseguras. “Arriesgar es decir no”, señala. Aunque sea comprensible que en un panorama tan plomizo como el de hoy el miedo incite a la gente a decir que sí a todo, Pena cree que la solución pasa precisamente por lo contrario. Esto es, “concentrarse en menos cosas y convertirse en extraordinario o imprescindible”.
No saber decir no es uno de los principales ladrones de tiempo. Pero no únicamente del tiempo de trabajo; principalmente de tiempo vital, porque corres el peligro de que te empuje a vivir la vida de otros en lugar de la tuya.
El psicólogo Iago Corsanego señala que, cuando no tenemos conciencia de qué es lo que queremos hacer con nuestra vida, el peligro de la inercia nos dirige. “Esto te lleva a modos de vida diferentes de los que te apetecían”. Algo muy relacionado con la baja autoestima. “Cuando tengo miedo de que me rechacen, trago con todo”. Por el contrario, si uno se valora, si tiene claro quién es, en una relación profesional o emocional sabrá hasta dónde quiere llegar. El miedo es el gran enemigo de la capacidad de decir no. Porque con miedo no se escoge: se abarca todo. Y, después, el estrés pasa factura.
“Decir no, de forma sopesada, quizá sea la capacidad más minusvalorada de nuestros tiempos. En un mundo de incesantes demandas y opciones infinitas, es fundamental establecer las prioridades que dan más valor”, señala Tony Schwartz en un artículo titulado No es el nuevo sí. Schwartz cree que a menudo se confunde actividad con productividad, y constantemente nos preguntamos “¿qué es lo siguiente?” en lugar de “¿por qué estoy haciendo esto?”
Si eres prisionero de lo urgente, lo prioritario es hacer una pausa. “Sólo cuando hacemos una pausa, cuando nos separamos de lo urgente, nos damos espacio para reflexionar, metabolizar, evaluar y comprender lo que hemos experimentado”, indica el escritor, experto en cambios en la dinámica del trabajo.
En su consulta, Corsanego recomienda a sus pacientes que pongan por escrito dos horarios: uno con las actividades que hacen en el momento y otro con las que necesitan o desean hacer. Después, les pide que puntúen estas actividades de 0 a 10, y en base a estas puntuaciones rehagan su agenda. Esto obliga a reflexionar sobre la estructura de tu vida y, quizá, descubrir inconsistencias como esta: “Los padres dan más prioridad a cosas como tener la casa recogida que a la atención de los hijos. Y luego vienen los problemas”, señala Corsanego. “A menudo la gente descubre que las cosas que juzgan como menos importantes ocupan un gran lugar en su vida”.
Todo esto nos lleva al famoso aforismo griego, la fuente de donde fluye todo lo demás: conócete a ti mismo. Y, siendo más prosaicos, al comienzo del artículo. Cuanto más poderoso sea el no, más fuerte será el sí. La literatura de autoayuda insiste machaconamente en la importancia de decir sí a perseguir tus sueños, pero no tanto en la necesidad de decir no a lo que no encaja en tu visión.
Natalia Martín Cantero es periodista. Si quieres ponerte en contacto con ella escribe a natalia@vidasencilla.es

Les píndoles del 24/02 van ser tot un revulsiu per als assistents i per a nosaltres

El passat Divendres 24/02 vam fer la primera píndola empresarial al Maresme amb la col·laboració de Roy Assessors, S.L.

Vam intervenir el Carles Medina que ens va fer una sessió magistral sobre Branding i un servidor que vaig parlar de Màrqueting estratègic.

El Carles ens va explicar la importància d'una marca i les seves tipologies, així com els objectius que ha de cobrir (sempre, objectius orientats al mercat i al posicionament que volem transmetre).

Ens va mostrar la importància que té la fase d'anàlisi si volem dissenyar bé els atributs i valors que compondran posteriorment la marca, i també la importància de tenir sempre una coherència durant tot el seu cicle de vida.

Finalment, vam poder gaudir d'exemples molt pràctics sobre la metodologia de creació de marca (anàlisis, formulació de solucions, aplicacions, implementació i comunicació) que van servir per a que els assistents poguéssin comparar amb la seva realitat.

L'Andreu, és a dir, un servidor, vaig estar parlant de la importància de tenir una visió i una estratègia en el dia a dia de l'empresa, i de la metodologia que cal seguir alhora de definir una estratègia de màrqueting i un model d'orientació a client.

Vaig passar per sobre de les fases que hem d'anar cobrint alhora de definir una estratègia d'orientació a client (segmentació, identificació, personalització, diferenciació, posicionament i comunicació) i la importància de disposar d'eines que ens permetin implantar-la i fer el seu seguiment.

Vaig comentar també aspectes imprescindibles per poder gestionar la innovació incremental des d'un model d'orientació a client per poder estar sempre actiu i despert per cobrir les necessitats dels clients.

La sessió es va allargar 50' més dels previstos, doncs els assistents (gerents i propietaris de les seves empreses) estaven molt receptius i amb ganes de compartir neguits i aspectes sobre el seu negoci que entre tots vam debatre i que van enriquir moltíssim la sessió. De fet aquest sempre ha estat l'objectiu de les píndoles.

Tota una experiència enriquidora que ens fa estar desperts i al dia del que cal fer per poder millorar el nostre posicionament i per tant la nostra conta d'explotació.

¿Pero hay alguien que esté por la labor de mejorar o todo es palabrería?

¿Pero hay alguien que esté por la labor de mejorar o todo es palabrería?

Llevo ya unos días que quiero incorporar a la plantilla de la empresa a un buen profesional para desarrollar las tareas de Analyst.

Siguiendo con mi línea de consultoría, me he estado informando durante estas últimas semanas de las diferentes modalidades de contratación a través de profesionales dentro del ámbito de la asesoría laboral, y he llegado a una conclusión : "Andreu, espérate que en breve saldrá una reforma laboral que seguro que te beneficia para el tipo de contratación que quieres hacer : empresa joven, quiere contratar mano de obra joven y preparada", el ideal de ésa palabra que tan malos usos se hace de ella y que por ello creo que cada vez me gusta menos, o lo que es seguro, no me identifico en absoluto y que se llama "emprendedor".

El pasado 10 de Febrero todas las prensas del país llenaban sus portadas y editoriales , unas en la línea más crítica y otras en las de las alabanzas, con noticias sobre la reforma laboral.

Tengo mi opinión sobre esta reforma, opinión como empresario, no como experto, y creo que una reforma debe fomentar la contratación y luego la flexibilidad en el despido, pero en un momento de crisis, y como me comentaba el martes un cliente, hay que ayudar a las empresas a reducir sus costes si con ello evitamos su cierre.

Si esta reforma se hubiese desarrollado 6 meses antes, actualmente tendríamos seguramente las mismas cifras de paro, pero al menos en lugar de 3,5 millones de empresas habrían 4 millones, y es que un cierre de empresa es mucho más traumático que los empleados que se van al paro, es la pérdida de un activo para la sociedad que ha costado mucho tiempo conseguir y que habría sido en un futuro, que tarde o temprano tendrá que llegar, un flotador para la reducción de empleo.

Cerrar una empresa es cerrar las puertas a una recuperación futura ágil; de éso no hay duda.

Pero siguiendo con mi historia, hoy he decidido visitar el INEM para que me informaran de las modalidades de contratación que una empresa joven, nueva, dinámica y bien preparada como la mía tiene para poder contratar a un muchacho joven, dinámico, preparado y con muchas ganas de trabajar y la respuesta ha sido desoladora :

- Es que nosotros no asesoramos a empresas.

- ¿Cómo?¿que no asesoran a personas físicas como yo que queremos reducir la lista del paro? es que yo no pido asesoramiento, pido sólo información.

- Para informarse tendría que ir a la web www.sepe.es o bien hablar con su asesor. Bueno, también puede leerse el BOE.

Y mi gozo en un pozo; de vuelta a la oficina con el mismo problema, pero cargado de indignación por estar manteniendo un sistema tan arcaico y deficiente como éste, donde los políticos se están llenando la boca de buenas intenciones y palabrejas como "ayuda a la creación de empleo" o "emprendedores" y luego el cuerpo raso que tiene que ejecutarlo tiene esta motivación tan pésima.

Sres lo que no hagamos nosotros no va a hacerlo nadie. Hoy he leído un artículo muy interesante de Marc Vidal titulado la crisis acaba hoy (http://marcvidal.net/2012/02/la-crisis-acaba-hoy.html) , y está claro que a lo mejor no acaba hoy, pero cada día es una oportunidad que tenemos cada uno de nosotros para mejorar esta historia tan horrible que se han empecinado los políticos y los medios que vivamos, y tirar adelante con ambición , ideas nuevas, optimismo y esfuerzo.

Porque de una cosa no hay duda, si cuando hablan de "ayuda a la creación de empleo", ésto es lo que son capaces de hacer después de una semana, quñe tengo que creerme de todo lo que me cuentan de la crisis. Absolutamente nada.

Tenemos lo que nos merecemos, y por éso cada día podemos empzar a que ése día se acabe esta crisis que no es más que un montaje para tenernos ocupados.

Como me dijo un abuelete al que le pregunté qué pensaba de la crisis : "yo a tu edad, esta crisis me la comería a bocaos" (y éso que yo estoy ya cerca de los 44 años)

Como siempre es la experiencia la que finalmente nos tiene que sacar del agujero, la experiencia y nuestra ilusión por mejorar nosotros, y de paso ayudar también a mejorar a nuestra sociedad.

Animos , esfuerzo, trabajo y porqué no, también un poco de suerte.

La innovación incremental y el time to market

Hoy en día el time to market es un elemento de competitividad indiscutible cuando se trata de trabajar en la innovación de nuevos servicios y productos.

Existen dos tipos de innovación básicos; la innovación de ruptura y la innovación incremental.

La primera es una innovación que está muy vinculada a una idea inicial y a un desarrollo posterior, costosos en su mayoría, pero del que luego se esperará una rentabilidad. Este tipo de innovaciones son arriesgadas y requieren de visión, una cualidad no siempre desarrollada en nuestras empresas, y una capacidad de inversión en algunos casos importante. En este caso el time to market, se acostumbra a retrasar pues se trata de un proyecto nuevo que requiere de recursos y tiempo, y por tanto se utiliza en muchos casos la fórmula del secreto para su desarrollo.

En los años que llevo desarrollando estrategias de orientación a cliente para las empresas clientes de Marketeasing me encuentro a la hora de plantear la necesidad de disponer de un modelo de gestión de la innovación, que muchos de mis clientes piensan en grandes proyectos, plazos inacabables en un entorno como el actual de constante cambio, e inversiones de dudoso ROI, y es totalmente cierto si estamos pensando en la innovación de ruptura, que acostumbra a ser la primera que nos viene a la cabeza.

Pero es cuando entonces empezamos a hablar el concepto de innovación incremental, que es una manera mucho más sutil y sostenible de gestionar la innovación a través de la propia dinámica de la organización, y es que se trata en un inicio, mucho más que de un proyecto de desarrollo, de una actitud de la empresa versus su posicionamiento y capacidad de modelar el mercado.

Por pequeños que seamos, tenemos clientes, y estos clientes tienen necesidades que si sabemos escucharlas podremos identificar modificaciones en nuestros servicios o, por qué no, llegar a crear servicios nuevos, que una vez testeados, podrán convertirse en productos y servicios útiles que podremos incorporar posteriormente y con toda seguridad en nuestra cartera de servicios.

Inversión para practicar la innovación incremental? poca; sencillamente implementar modelos de escucha de los clientes, que toda empresa que piense un poco en ellos debería ya disponer

Tiempo de implantación y empezar a ver resultados? poco; pues es el tempo natural de nuestra empresa y los servicios que ofrece a sus clientes.

Complejidad de implementación? poca; es más un tema de actitud que otra cosa. Lo easy funciona y éso es lo que siempre nosotros hacemos hincapié.

Hay que definir modelos easy si no queremos incurrir en costes adicionales o soluciones insostenibles en el tiempo, y la innovación incremental es un buen ejemplo de ello.

Escuchar al cliente = Identificar necesidades = Crear y Adaptar servicios = Innovación incremental

Easy, verdad?

Europa soporífera

Un excel·lent article de El Periódico ( http://www.elperiodico.cat/ca/noticias/economia/europa-soporifera-1369823) que ens explica la importància de considerar el temps com un recurs imprescindible dins del context econòmic, i la impotència de la UE per fer front a aquest requisit.

Des de la seva unificaicó, sempre he sospitat que la UE tenia un handicap, i és l'idioma; més gran encara que el cultural, doncs aquest fet de que no parlem els països que la componem el mateix idioma fa que la comunicació, un element clau per fer realitat un projecte tan ambiciós, deixi molt que desitjar.

Aquesta sensació estic convençut que té un origen podríem dir que pueril o fins i tot de candidesa.

Són molts els problemes que impideixen prendre decisions amb agilitat, sobretot estan els interessos financers de les "locomotores" que no deixen avançar als països més reculats (a l'estil de les queixes del tercer món respecte els impediments que posem els països del primer món per al seu desenvolupament), però també crec que l'idioma és un aspecte que no s'ha d'obviar i que per desgràcia ens perseguirà per sempre.

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Diuen que Amancio Ortega, fundador d'Inditex, té conceptes d'economia a nivell d'usuari, però sap que és una ciència que analitza la gestió de recursos escassos i considera el temps com la variable més escassa. Quan Ortega va començar en el negoci tèxtil, el referent era Benetton, que trigava 65 dies des que veia una idea fins que la posava a la botiga perquè els clients la compressin. A Inditex avui triguen 15 dies i per això són els líders mundials.

A l'extrem oposat hi ha Europa. Des que es produeixen les causes dels problemes econòmics fins que en són evidents els efectes, els líders europeus triguen anys a prendre decisions. S'entén per què som el continent a qui més malament li ha anat la globalització i especialment per què som el que pitjor està sortint de la Gran Recessió.

El 2008, els europeus ens vam equivocar amb el diagnòstic pensant que això era una crisi desubprimes. Després, vam ser els que menys dosis de medicació vam aplicar al malalt i, el més preocupant, els primers de retirar-l'hi i donar-lo d'alta. Els resultats són evidents: els Estats Units, que estaven més endeutats i amb més males perspectives financeres, ja creixen, creen ocupació, baixen la taxa d'atur i veuen com es reactiva el crèdit. Europa torna a estar en recessió, els pilars de l'euro es comencen a esquerdar, diverses parts de l'edifici amenacen ruïna i tot i així seguim sense reconèixer tan sols la realitat i els errors comesos.

El Govern alemany acaba de comunicar als seus ciutadans que el seu «estancament és transitori i en culpa els països endeutats». La realitat és que Alemanya està en recessió, igual que li passa a una empresa quan els clients entren en crisi, però als alemanys no els diran la veritat fins a la primavera. Quan arribi el moment, l'incendi financer haurà arrasat bona part de la massa forestal europea, que en el cas espanyol es tradueix en més desocupació.

A Brussel·les, la semàntica comença a mostrar preocupació pel creixement, però les polítiques segueixen dirigides a aprofundir la recessió. Es parla de flexibilitzar els mercats de treball i de redirigir fons europeus per a pimes i joves desocupats. Però es manté el relat de l'austeritat virtuosa que permetrà a les economies endeutades redimir-se dels seus pecats i trobar el camí de la virtut germànica.

Menys diners

La flexibilitat laboral és una mesura estructural i no crea ocupació i els fons europeus ja entraven en el sistema, per això mateix no suposaran un impuls fiscal. No obstant, les retallades de despesa són equivalents a fer que el BCE retiri diners de la circulació, i no hi ha despesa privada que pugui substituir-los a curt termini; per això són la mesura més eficaç per provocar recessió i destruir llocs de treball.

La reestructuració grega és tot comèdia i no aconseguirà retornar el país a l'estabilitat. En les últimes setmanes, Portugal ha estat sentenciada pels inversors i va camí de la perdició igual que els grecs. Itàlia i Espanya tornen a estar al centre de l'huracà, i Europa segueix arrossegant els peus. Mantinguem els dits creuats.