Les píndoles del 24/02 van ser tot un revulsiu per als assistents i per a nosaltres

El passat Divendres 24/02 vam fer la primera píndola empresarial al Maresme amb la col·laboració de Roy Assessors, S.L.

Vam intervenir el Carles Medina que ens va fer una sessió magistral sobre Branding i un servidor que vaig parlar de Màrqueting estratègic.

El Carles ens va explicar la importància d'una marca i les seves tipologies, així com els objectius que ha de cobrir (sempre, objectius orientats al mercat i al posicionament que volem transmetre).

Ens va mostrar la importància que té la fase d'anàlisi si volem dissenyar bé els atributs i valors que compondran posteriorment la marca, i també la importància de tenir sempre una coherència durant tot el seu cicle de vida.

Finalment, vam poder gaudir d'exemples molt pràctics sobre la metodologia de creació de marca (anàlisis, formulació de solucions, aplicacions, implementació i comunicació) que van servir per a que els assistents poguéssin comparar amb la seva realitat.

L'Andreu, és a dir, un servidor, vaig estar parlant de la importància de tenir una visió i una estratègia en el dia a dia de l'empresa, i de la metodologia que cal seguir alhora de definir una estratègia de màrqueting i un model d'orientació a client.

Vaig passar per sobre de les fases que hem d'anar cobrint alhora de definir una estratègia d'orientació a client (segmentació, identificació, personalització, diferenciació, posicionament i comunicació) i la importància de disposar d'eines que ens permetin implantar-la i fer el seu seguiment.

Vaig comentar també aspectes imprescindibles per poder gestionar la innovació incremental des d'un model d'orientació a client per poder estar sempre actiu i despert per cobrir les necessitats dels clients.

La sessió es va allargar 50' més dels previstos, doncs els assistents (gerents i propietaris de les seves empreses) estaven molt receptius i amb ganes de compartir neguits i aspectes sobre el seu negoci que entre tots vam debatre i que van enriquir moltíssim la sessió. De fet aquest sempre ha estat l'objectiu de les píndoles.

Tota una experiència enriquidora que ens fa estar desperts i al dia del que cal fer per poder millorar el nostre posicionament i per tant la nostra conta d'explotació.

¿Pero hay alguien que esté por la labor de mejorar o todo es palabrería?

¿Pero hay alguien que esté por la labor de mejorar o todo es palabrería?

Llevo ya unos días que quiero incorporar a la plantilla de la empresa a un buen profesional para desarrollar las tareas de Analyst.

Siguiendo con mi línea de consultoría, me he estado informando durante estas últimas semanas de las diferentes modalidades de contratación a través de profesionales dentro del ámbito de la asesoría laboral, y he llegado a una conclusión : "Andreu, espérate que en breve saldrá una reforma laboral que seguro que te beneficia para el tipo de contratación que quieres hacer : empresa joven, quiere contratar mano de obra joven y preparada", el ideal de ésa palabra que tan malos usos se hace de ella y que por ello creo que cada vez me gusta menos, o lo que es seguro, no me identifico en absoluto y que se llama "emprendedor".

El pasado 10 de Febrero todas las prensas del país llenaban sus portadas y editoriales , unas en la línea más crítica y otras en las de las alabanzas, con noticias sobre la reforma laboral.

Tengo mi opinión sobre esta reforma, opinión como empresario, no como experto, y creo que una reforma debe fomentar la contratación y luego la flexibilidad en el despido, pero en un momento de crisis, y como me comentaba el martes un cliente, hay que ayudar a las empresas a reducir sus costes si con ello evitamos su cierre.

Si esta reforma se hubiese desarrollado 6 meses antes, actualmente tendríamos seguramente las mismas cifras de paro, pero al menos en lugar de 3,5 millones de empresas habrían 4 millones, y es que un cierre de empresa es mucho más traumático que los empleados que se van al paro, es la pérdida de un activo para la sociedad que ha costado mucho tiempo conseguir y que habría sido en un futuro, que tarde o temprano tendrá que llegar, un flotador para la reducción de empleo.

Cerrar una empresa es cerrar las puertas a una recuperación futura ágil; de éso no hay duda.

Pero siguiendo con mi historia, hoy he decidido visitar el INEM para que me informaran de las modalidades de contratación que una empresa joven, nueva, dinámica y bien preparada como la mía tiene para poder contratar a un muchacho joven, dinámico, preparado y con muchas ganas de trabajar y la respuesta ha sido desoladora :

- Es que nosotros no asesoramos a empresas.

- ¿Cómo?¿que no asesoran a personas físicas como yo que queremos reducir la lista del paro? es que yo no pido asesoramiento, pido sólo información.

- Para informarse tendría que ir a la web www.sepe.es o bien hablar con su asesor. Bueno, también puede leerse el BOE.

Y mi gozo en un pozo; de vuelta a la oficina con el mismo problema, pero cargado de indignación por estar manteniendo un sistema tan arcaico y deficiente como éste, donde los políticos se están llenando la boca de buenas intenciones y palabrejas como "ayuda a la creación de empleo" o "emprendedores" y luego el cuerpo raso que tiene que ejecutarlo tiene esta motivación tan pésima.

Sres lo que no hagamos nosotros no va a hacerlo nadie. Hoy he leído un artículo muy interesante de Marc Vidal titulado la crisis acaba hoy (http://marcvidal.net/2012/02/la-crisis-acaba-hoy.html) , y está claro que a lo mejor no acaba hoy, pero cada día es una oportunidad que tenemos cada uno de nosotros para mejorar esta historia tan horrible que se han empecinado los políticos y los medios que vivamos, y tirar adelante con ambición , ideas nuevas, optimismo y esfuerzo.

Porque de una cosa no hay duda, si cuando hablan de "ayuda a la creación de empleo", ésto es lo que son capaces de hacer después de una semana, quñe tengo que creerme de todo lo que me cuentan de la crisis. Absolutamente nada.

Tenemos lo que nos merecemos, y por éso cada día podemos empzar a que ése día se acabe esta crisis que no es más que un montaje para tenernos ocupados.

Como me dijo un abuelete al que le pregunté qué pensaba de la crisis : "yo a tu edad, esta crisis me la comería a bocaos" (y éso que yo estoy ya cerca de los 44 años)

Como siempre es la experiencia la que finalmente nos tiene que sacar del agujero, la experiencia y nuestra ilusión por mejorar nosotros, y de paso ayudar también a mejorar a nuestra sociedad.

Animos , esfuerzo, trabajo y porqué no, también un poco de suerte.

La innovación incremental y el time to market

Hoy en día el time to market es un elemento de competitividad indiscutible cuando se trata de trabajar en la innovación de nuevos servicios y productos.

Existen dos tipos de innovación básicos; la innovación de ruptura y la innovación incremental.

La primera es una innovación que está muy vinculada a una idea inicial y a un desarrollo posterior, costosos en su mayoría, pero del que luego se esperará una rentabilidad. Este tipo de innovaciones son arriesgadas y requieren de visión, una cualidad no siempre desarrollada en nuestras empresas, y una capacidad de inversión en algunos casos importante. En este caso el time to market, se acostumbra a retrasar pues se trata de un proyecto nuevo que requiere de recursos y tiempo, y por tanto se utiliza en muchos casos la fórmula del secreto para su desarrollo.

En los años que llevo desarrollando estrategias de orientación a cliente para las empresas clientes de Marketeasing me encuentro a la hora de plantear la necesidad de disponer de un modelo de gestión de la innovación, que muchos de mis clientes piensan en grandes proyectos, plazos inacabables en un entorno como el actual de constante cambio, e inversiones de dudoso ROI, y es totalmente cierto si estamos pensando en la innovación de ruptura, que acostumbra a ser la primera que nos viene a la cabeza.

Pero es cuando entonces empezamos a hablar el concepto de innovación incremental, que es una manera mucho más sutil y sostenible de gestionar la innovación a través de la propia dinámica de la organización, y es que se trata en un inicio, mucho más que de un proyecto de desarrollo, de una actitud de la empresa versus su posicionamiento y capacidad de modelar el mercado.

Por pequeños que seamos, tenemos clientes, y estos clientes tienen necesidades que si sabemos escucharlas podremos identificar modificaciones en nuestros servicios o, por qué no, llegar a crear servicios nuevos, que una vez testeados, podrán convertirse en productos y servicios útiles que podremos incorporar posteriormente y con toda seguridad en nuestra cartera de servicios.

Inversión para practicar la innovación incremental? poca; sencillamente implementar modelos de escucha de los clientes, que toda empresa que piense un poco en ellos debería ya disponer

Tiempo de implantación y empezar a ver resultados? poco; pues es el tempo natural de nuestra empresa y los servicios que ofrece a sus clientes.

Complejidad de implementación? poca; es más un tema de actitud que otra cosa. Lo easy funciona y éso es lo que siempre nosotros hacemos hincapié.

Hay que definir modelos easy si no queremos incurrir en costes adicionales o soluciones insostenibles en el tiempo, y la innovación incremental es un buen ejemplo de ello.

Escuchar al cliente = Identificar necesidades = Crear y Adaptar servicios = Innovación incremental

Easy, verdad?

Europa soporífera

Un excel·lent article de El Periódico ( http://www.elperiodico.cat/ca/noticias/economia/europa-soporifera-1369823) que ens explica la importància de considerar el temps com un recurs imprescindible dins del context econòmic, i la impotència de la UE per fer front a aquest requisit.

Des de la seva unificaicó, sempre he sospitat que la UE tenia un handicap, i és l'idioma; més gran encara que el cultural, doncs aquest fet de que no parlem els països que la componem el mateix idioma fa que la comunicació, un element clau per fer realitat un projecte tan ambiciós, deixi molt que desitjar.

Aquesta sensació estic convençut que té un origen podríem dir que pueril o fins i tot de candidesa.

Són molts els problemes que impideixen prendre decisions amb agilitat, sobretot estan els interessos financers de les "locomotores" que no deixen avançar als països més reculats (a l'estil de les queixes del tercer món respecte els impediments que posem els països del primer món per al seu desenvolupament), però també crec que l'idioma és un aspecte que no s'ha d'obviar i que per desgràcia ens perseguirà per sempre.

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Diuen que Amancio Ortega, fundador d'Inditex, té conceptes d'economia a nivell d'usuari, però sap que és una ciència que analitza la gestió de recursos escassos i considera el temps com la variable més escassa. Quan Ortega va començar en el negoci tèxtil, el referent era Benetton, que trigava 65 dies des que veia una idea fins que la posava a la botiga perquè els clients la compressin. A Inditex avui triguen 15 dies i per això són els líders mundials.

A l'extrem oposat hi ha Europa. Des que es produeixen les causes dels problemes econòmics fins que en són evidents els efectes, els líders europeus triguen anys a prendre decisions. S'entén per què som el continent a qui més malament li ha anat la globalització i especialment per què som el que pitjor està sortint de la Gran Recessió.

El 2008, els europeus ens vam equivocar amb el diagnòstic pensant que això era una crisi desubprimes. Després, vam ser els que menys dosis de medicació vam aplicar al malalt i, el més preocupant, els primers de retirar-l'hi i donar-lo d'alta. Els resultats són evidents: els Estats Units, que estaven més endeutats i amb més males perspectives financeres, ja creixen, creen ocupació, baixen la taxa d'atur i veuen com es reactiva el crèdit. Europa torna a estar en recessió, els pilars de l'euro es comencen a esquerdar, diverses parts de l'edifici amenacen ruïna i tot i així seguim sense reconèixer tan sols la realitat i els errors comesos.

El Govern alemany acaba de comunicar als seus ciutadans que el seu «estancament és transitori i en culpa els països endeutats». La realitat és que Alemanya està en recessió, igual que li passa a una empresa quan els clients entren en crisi, però als alemanys no els diran la veritat fins a la primavera. Quan arribi el moment, l'incendi financer haurà arrasat bona part de la massa forestal europea, que en el cas espanyol es tradueix en més desocupació.

A Brussel·les, la semàntica comença a mostrar preocupació pel creixement, però les polítiques segueixen dirigides a aprofundir la recessió. Es parla de flexibilitzar els mercats de treball i de redirigir fons europeus per a pimes i joves desocupats. Però es manté el relat de l'austeritat virtuosa que permetrà a les economies endeutades redimir-se dels seus pecats i trobar el camí de la virtut germànica.

Menys diners

La flexibilitat laboral és una mesura estructural i no crea ocupació i els fons europeus ja entraven en el sistema, per això mateix no suposaran un impuls fiscal. No obstant, les retallades de despesa són equivalents a fer que el BCE retiri diners de la circulació, i no hi ha despesa privada que pugui substituir-los a curt termini; per això són la mesura més eficaç per provocar recessió i destruir llocs de treball.

La reestructuració grega és tot comèdia i no aconseguirà retornar el país a l'estabilitat. En les últimes setmanes, Portugal ha estat sentenciada pels inversors i va camí de la perdició igual que els grecs. Itàlia i Espanya tornen a estar al centre de l'huracà, i Europa segueix arrossegant els peus. Mantinguem els dits creuats.

¿Cómo evaluar el progreso de tu negocio?

Un buen artículo que me ha llegado a través del boletín de CEDE (http://www.directivoscede.com) y nos explica algunas estrategias para que los directivos podamos levantar la cabeza y echar de vez en cuando un vistazo a nuestra empresa para conocer si el rumbo es adecuado.

Está claro que el día a día no nos permite hacer otra cosa que dedicarnos a los detalles, y a todos nos invade en muchos casos al final de día esa sensación de malestar , parecida a los cosquilleos en la barriga de cuando eres niño, de que hay algo que no estás haciendo bien, que no es suficiente con hacer el trabajo de cada día, sino que además los directivos tenemos que hacer algo más, y es el de velar también por el rumbo de la empresa, además de dirigirla.

En este artículo nos explica 4 elementos básicos que tenemos que tener en cuenta, una planificación que ellos tangibilizan con un plan de empresa, pero que puede ser cualquier otro elemento que tenga unos objetivos claros , reales y un plan para llevarlos a cabo, unos elementos de medida (indicadores o KPI's), que pueden ser los que nosotros creemos más convenientes, pero siempre que nos ayuden a conocer el estado de negocio, pues ya sabemos esa frase de "Sólo podrás gestionar aquello que puedas medir", una visión del entorno para poder medirnos y conocer nuestro ránking en el mercado, pues de poco sirve conocer mis resultados, si no puedo compararlos con los del vecino, que a lo mejor con menos recursos que yo está consiguiendo mejores resultados , o viceversa; y finalmente fomentar la participación y el trabajo en equipo, pues al final trabajamos con un equipo directivo al que dedicamos una parte importante de nuestro tiempo y nuestros recursos, y por tanto vale la pena escucharlos y debatir con ellos nuestras dudas y planteamientos.

Este artículo como decía antes me ha gustado porque siempre que nosotros aterrizamos en un cliente lo primero que hacemos es :

1. Realizar un análisis de posicionamiento para conocer el estado e la empresa respecto a su entorno

2. Establecer un plan de prioridades a corto, medio y largo plazo, y desarrollar un plan de acción.

3. Implantar un cuadro de control de indicadores para desarrollar las estrategias comerciales

Y todo ello lo hacemos por supuesto contando principalmente con el Gerente de la empresa y su equipo directivo, y luego con aquellos perfiles de responsabilidad de la empresa que se justifique su participación.

Parecido, ¿verdad? y cuando lees ésto piensas, "es que somos tan poco originales......" pero claro, es que después de 20 años haciendo lo mismo, ésto es lo que funciona !!!

Enlace al artículo : http://www.growingbusiness.co.uk/how-to-judge-the-progress-of-your-business.html

Mercadona, un paradigma?

Tuve la suerte de poder colaborar con Mercadona hace ya unos cuantos años, y aunque profundicé menos de lo que me habría gustado en la gestión de la compañía, pude entrever algunas de las cosas que he leído en este email que recibí ayer y que me gusta compartirlo.

Después, colaborando con otras empresas del sector del retail (Erosky, Caprabo o Condis) , así como otras con un modelo de negocio parecido (Abacus), fui conociendo estilos y formas de gestionar dentro del sector que me han recordado algunas de las cosas que refleja este email.

En todos los casos, hay aspectos que me han llamado siempre la atención, que creo cruciales para sacar un verdadero buen resultado de la empresa y que no hay duda que han marcado la diferencia entre ellas :

1. Invertir en el consumidor es un aspecto clave. Quererlo y saber que es él el que nos mantiene vivos, es un elemento primordial, totalmente ligado a la cultura de la empresa, que cuando va cambiando de manos, por desgracia se va perdiendo. Véase, el caso de Caprabo con Erosky, donde el consumidor de Caprabo va muy por detrás de la fidelización del consumidor eroskiano de siempre. Es una asignatura pendiente del gigante vasco, que cada vez más me recuerda a lo que no se debe hacer con un consumidor que no lo contrario.

2. Innovar en producto a partir de la opinión y las necesidades de los consumidores es básico para tener una marca blanca que aporte valor para el cliente. Muchas empresas se limitan simplemente a sacar al mercado bajo su marca blanca aquéllo que les da una buena facturación y una buena rotación, y que es fácil copiar por el poco valor añadido que existe en su cadena de aprovisionamiento; pero éso no es suficiente, pues con el tiempo se trabaja más la horizontalidad que la profundidad , pasan las modas o simplemente se pierde la riqueza de la diversificación, y el consumidor tiene la sensación de una oferta pobre en calidad y diversidad.

3. Invertir en los empleados, con una buena cultura de servicio clara y definida, con políticas de incentivos y formación adecuadas. Empresas con cuadros directivos profesionales y que saben inculcar la generosidad hacia sus empleados para que ellos la transmitan al consumidor de forma sincera y natural. He visto muy pocas de estas empresas que sepan gestionar esta cultura de la generosidad hacia los empleados y los consumidores. La calidad del equipo directivo en estos casos es clave, y no siempre existe.

Es cierto que profundicé poco en Mercadona, y que no llegué nunca a conocer al Sr. Roig, y que desconozco la fuente que firma este email que recibí y por tanto su veracidad, pero corroboro todas las características que atribuye a Mercadona como factores de éxito dentro del sector retail.

Como consumidor no tengo una buena experiencia con Mercadona, pero puedo entrever que es más un problema de gestión del centro que he frecuentado alguna vez, que no un problema del modelo de negocio de la empresa.

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CÓMO FUNCIONA MERCADONA

El presidente y dueño de Mercadona es quizá ya la segunda fortuna de España con un patrimonio de más de 5.000 millones. Con una alergia a la Bolsa que sería incomprensible en Wall Street, aumenta un 47% los beneficios y crea empleo marcando distancias con el poder.
Cualquier analista de JP Morgan, Bank of América o Deutsche Bank, habría asistido estupefacto el pasado jueves a la presentación de resultados que hizo elpresidente y dueño de Mercadona, Juan Roig.
Tuvo lugar, un año más, en una nave de la panificadora que posee en el polígono industrial
valenciano de Puzol sin ningún glamour. Roig, quinta mayor fortuna de España según Forbes, compareció rodeado de inquietos directivos ante un mostrador con tomates y alcachofas y apoyándose en un bolígrafo Bic.
Distribuyó una memoria anual sin incluir la, por otra parte parece que impoluta, auditoría externa de Deloitte; y rechazó tener miembros independientes en su consejo de administración . «Como decía mi padre, sólo te pueden dar buenos consejos los que se juegan dinero en ello», zanjó el magnate valenciano.
Aseguró que en cuanto estalló la crisis en 2008 decidió renunciar a la mitad de los beneficios y explicó que su política actual de dividendos es no repartir más del 14% de las ganancias, porque «hay que reinvertir». Y de esos dividendos, el austero Roig se gasta su parte en fichajes para su equipo de baloncesto. Salir a Bolsa le da alergia y no necesita a la banca.
Al contrario, maneja 1.800 millones en tesorería golosos de gestionar hasta para Emilio Botín. Es una empresa insólita para un analista tradicional de Wall Street, pero muy estimulante para cualquier profesor de Harvard.
Roig representa una rara avis en el deprimente panorama nacional. El jueves anunció que Mercadona aumentó un 6% sus ventas hasta llegar a 16.485 millones y que ganó un 47% más hasta alcanzar 398 millones. Eso tras pagar 165 en impuestos y repartir 210 entre los trabajadores por haber alcanzado
objetivos.
Los 62.000 empleados que tenía Mercadona en 2009 han pasado a ser 1.500 más en el año del paro en España. Eso sin contar los empleos que genera entre las muy exigidas 9.200 pequeñas y medianas empresas que le abastecen de productos. El 80% del capital que posee en Mercadona vale al menos 5.000 millones aunque hay bancos que lo valoran en más del doble.
Mercadona crece sin salir del triste mercado nacional y sin favores del poder. Fue la única de los 37 grandes empresas invitadas por Zapatero el pasado Noviembre que no asistió en un gesto que no gustó nada en Moncloa.
Roig fue de los empresarios más críticos con la gestión del líder socialista en las reuniones de alto nivel para elaborar el informe que coordinó Eduardo Serra en la Fundación Everis. El jefe de Mercadona irá a Moncloa, si se le convence de que no es para una foto
Tampoco se entrega al PP. «Lo peor de la crisis está por llegar» y «2011 tiene una cosa buena, que será mejor que 2012», dijo el jueves. Dos frases que no han gustado en la calle Génova. «Este tipo de mensajes no facilitan el cambio que se va a producir con el nuevo Gobierno», afirma un próximo a
Rajoy. Pero para el jefe de Mercadona no es un tema político: «La crisis no acabará hasta que el nivel de productividad del país corresponda al nivel de vida del país y eso sólo pasa por recuperar entre todos la cultura del esfuerzo», sostiene.
Otro rasgo de su autonomía es que el pasado Septiembre, el presidente de la Generalitat, Francisco Camps, invitó a los principales empresarios de la región a una reunión sin corbata para subrayar que era informal y cordial.
Él marcó distancias y la lució. No vive del Estado. Los 800.000 euros de subvenciones que recibió en 2010 representan el 0,04% de sus ingresos. La clave para crecer, según Roig, es «no amuermarse» e innovar. Puso de ejemplo «la genialidad» de Francisco Gil Comes, proveedor de Castellón que ha logrado que las anchoas ya no vayan envasadas en cara hojalata, sino en plástico. «Sin descuidar calidad ni seguridad alimentaria, hemos podido bajar el precio de cada lata en 25 céntimos. Subimos ventas y ahorramos tres millones de euros al año».
Mercadona mantiene su polémica decisión eliminar marcas consagradas de las estanterías y sustituirlas por Hacendado y otros productos propios más baratos. El presidente de los empresarios valencianos, José Vicente González, es de los que suele bromear con Roig sobre que no encuentra sus
marcas preferidas. Y éste le manda a las zonas gourmet de El Corte Inglés, alegando que sus clientes son los que quieren abaratar compras «sin perder calidad».
Roig dice que es hora de tomar «decisiones impopulares y molestas» por el bien de las empresas. Hasta siete veces repitió esta frase que es la que usó Rubalcaba para justificar la prohibición de circular a más de 110 km/h..
El dueño de Mercadona, convencido de que la sociedad civil debe implicarse en el país, reclamó así reformas serias al Gobierno con la ironía de usar las propias palabras del vicepresidente. También hizo suya una frase que pronunció en privado Felipe González ante empresarios valencianos el pasado
21 de enero: «Hay que hacer las malditas reformas necesarias».

¿Y el futuro de Mercadona? Roig está en plena forma a sus 61 años y para su sucesión no cree en dinastías, sino en méritos. Su primogénita Hortensia se sentó con naturalidad el jueves en un discreto extremo de la tercera fila y ella misma dirige la escuela de negocios de la Fundación EDEM que fomenta el esfuerzo como valor clave.

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Así funciona mercadona

The inspiration source

A lot of times I ask myself about how the inspiration comes to me.

Definetly this letter is an answer about it.

We should persist and no to fall in the frustration

5 cosas que me está enseñando la PYME

Últimamente estoy trabajando varios proyectos con pymes (< 100 millones de euros de facturación), aplicando las estrategias y metodologías que desde hace ya más de 20 años he estado aplicando en la gran empresa (de 100 M€ para arriba).

Diferencia? al principio parece que poca, pero después te das cuenta que es otro mundo.

La pyme tiene una complejidad muy similar a la gran empresa desde un punto de vista práctico aunque el volumen acostumbra a ser menor, y con ello las casuísticas también se reducen, y se produce una falsa sensación de que con ello se reduce también la complejidad, pero hay otros elementos que con el tiempo ponen en evidencia que no es así, y que al contrario de lo que parecía ser, en la mayoría de los casos es bastante más compleja que la gran empresa.

A nivel de Marqueting me encuentro con las mismas necesidades (planes de posicionamiento, DAFOs, planes de márqueting, análisis de rentabilidad de segmentos de negocio y clientes, estrategias por canal, etc...) pero sí que hay 5 aspectos destacables en los que he tenido que ir adaptándome y vale la pena mencionar :

1. La pyme necesita estrategia, pero su gerente suele poner en duda su utilidad. Le cuesta entender que tiene que pagar para que le digas su posicionamiento en lugar de estar ya obteniendo resultados. Obviamente hay que desarrollar un análisis de posicionamiento si queremos conocer su competencia, sus segmentos de clientes, sus márgenes de negocio , pero hay que hacerlo con mucho tacto y siempre vistiéndolo dentro de una estética operativa y práctica.

2. Los gerentes de las pymes no son como los directivos o directores generales que estaba acostumbrado a tratar en la gran empresa. Más que nadie conoce su empresa y los que he ido conociendo tienen todos un carisma envidiable. Además toman decisiones basándose en unas variables más que dudosas, porque lo compensan con su instinto y su valentía.

Me gusta esta palabra para los negocios : VALENTÍA. Hace un año nunca la habría utilizado :-)

Es cierto que también que cada vez más han participado en cursos de formación para directivos (PDDs, Seminarios específicos, sectoriales, etc... ) y saben cada vez más que necesitan utilizar estrategias y herramientas de gestión de negocio.

3. Recursos más que limitados. Ya sabemos que los recursos SIEMPRE son limitados, y las necesidades INFINITAS (1ª lección de economía), pero en la pyme este hecho se agrava considerablemente. Tanto a nivel de recursos económicos como humanos. Lo que peor se lleva es la falta de recursos humanos, que te lleva a replantear 4 y 5 veces la planificación del proyecto; pero ya vamos aprendiendo....

4. El largo plazo no existe, arghhh. Sí, es una realidad pero todos sabemos, y el gerente también, que es necesario. Y entonces, ¿cómo vamos a definir un plan estratégico? pues con imaginación y mucha voluntad. Nosotros utilizamos dos visiones del plan estratégico y desarrollamos habitualmente dos visiones (planes de mejora (corto-medio) y planes de crecimiento (corto.medio y largo)) y de momento funciona. Es importante también trabajar las dos perspectivas (gestión y cliente) porque ello te ayuda también a priorizar y a definir plazos.

5. Hay que saber adaptarse. Siempre es imprescindible que sepamos adaptarnos a nuestros clientes si queremos ofrecer servicios que se adapten a sus necesidades, pero en este caso, la adaptación debe ser total. La pyme es muy particular y quiere que seas y pienses como él, porque así es como vas a poder ayudarle de verdad. Es recomendable adaptar rápido su lenguaje a tu discurso y comprender lo que se espera de ti, que puede ser muy diferente a lo que estabas acostumbrado hasta ahora en la gran empresa.

Por otro lado, la falta de recursos que hemos mencionado anteriormente, te obliga en muchos casos a abordar problemas y asumir roles que se desvían del propósito inicial del proyecto, y es que la polivalencia por parte del consultor es un aspecto clave en este tipo de clientes.

Tenemos con la PYME un segmento de clientes muy diferente al de la gran empresa que hay que saber gestionar y tratar con mucha profesionalidad, pero sobretodo con muchísima honestidad, porque nuestro interlocutor acostumbra a ser un fuera de serie que dista mucho de otros profesionales (directivos más bien descafeinados) que hemos podido ir encontrando en la gran empresa, donde la mediocridad es más fácil que se disimule dentro de la jerarquía de cargos.

Aqui viene bien éso de ¿Cuál es la diferencia entre un empleado de banca y un banquero? pues la misma que puede haber entre un directivo de gran empresa y un gerente de la pyme. Yo siempre me he sentido banquero, ¿y tu?

Esta pregunta siempre se la hago a los directivos de gran empresa a los que hago coaching, pero a un gerente de pyme es inútil, pues la respuesta siempre será la misma y la pregunta pierde totalmente su función reflexiva.

Creando posicionamiento

No hace falta comentar en esta entrada la importancia que tiene crearse un posicionamiento, o al menos buscárselo.

Toda empresa desarrollamos servicios y/o productos que están orientados a determinados segmentos de clientes.

Y lo que nos diferencia de la competencia es el posicionamiento que nosotros queremos que estos servicios y/o productos tengas en nuestro mercado (segmento de clientes).

Este posicionamiento es el que determinará nuestra diferenciación de la competencia y el hecho de que potenciales clientes se fijen en nosotros.

Todos los clientes necesitan identificarse, y nosotros, con nuestro posicionamiento, les ayudamos.

Y no se trata de inventárselo, pues puede resultar a veces demasiado costoso, sino de desarrollar un proceso estratégico y descubrirlo.

Como ya he comentado otras veces, tener una estrategia es almenos una garantía de que quieres ir a algún lado.

Y como una imagen (en este caso dos imágenes) valen más que mil palabras, aqui podemos ver un caso de escuela de negocios :

San Miguel que sigue con su posicionamiento global

Porque Estrella Damm sencillemante sigue machacando su componente local

Cada uno ofreciendo el mismo producto pero hacia segmentos claramente diferenciados.

Si no tienes tu posicionamiento, ¿a qué estás esperando?

Aprender escuchando

"Aprender escuchando", es una perogrullada del estilo de las de Johan Cruiff ("Cuanto más tengas tú el balón, menos oportunidad tiene el contrincante de meterte gol"), pero me gusta.

Dicen que Dios nos ha dado dos orejas y una boca, y por tanto deberíamos estar al menos el doble de tiempo escuchando que hablando.

Cuando desarrollo proyectos de definición del ciclo de vida de cliente, uno de los aspectos más relevante es el de si escuchamos realmente o no a nuestros clientes.

Todo directivo sabe que su activo son los clientes, y que es básico escucharles para conocer sus necesidades y su opinión, y de ese modo gestionar la innovación en nuestra empresa, pero ¡hay qué pocos tenemos herramientas ni organización que nos permitan llevar a cabo estas escuchas!.

Elaborar un ciclo de vida de cliente ayuda a comprender las fases por las que evoluciona un cliente en nuestra empresa, así como los puntos calientes (hotpoints) que tenemos con él y que son oportunidades para conocerlo mejor, y también para reforzar nuestro posicionamiento .

Hoy he leído un artículo "Les empreses no han de tenir por a les xarxes socials, sino a perdre el seu negoci si no escolten als seus clients" , donde Peter Shankman, el creador de (http://www.helpareporter.com/) nos comenta sobre la importancia de utilizar las redes sociales para poder desarrollar ésa tarea a veces tan árdua, como es la de escuchar a nuestros clientes.

És más de lo mismo, pero me ha gustado concretamente el concepto de interaccionar y escuchar a nuestros cliente, dos aspectos imprescindible cuando tenemos que definir el ciclo de vida del cloiente en nuestra empresa.