Europa soporífera

Un excel·lent article de El Periódico ( http://www.elperiodico.cat/ca/noticias/economia/europa-soporifera-1369823) que ens explica la importància de considerar el temps com un recurs imprescindible dins del context econòmic, i la impotència de la UE per fer front a aquest requisit.

Des de la seva unificaicó, sempre he sospitat que la UE tenia un handicap, i és l'idioma; més gran encara que el cultural, doncs aquest fet de que no parlem els països que la componem el mateix idioma fa que la comunicació, un element clau per fer realitat un projecte tan ambiciós, deixi molt que desitjar.

Aquesta sensació estic convençut que té un origen podríem dir que pueril o fins i tot de candidesa.

Són molts els problemes que impideixen prendre decisions amb agilitat, sobretot estan els interessos financers de les "locomotores" que no deixen avançar als països més reculats (a l'estil de les queixes del tercer món respecte els impediments que posem els països del primer món per al seu desenvolupament), però també crec que l'idioma és un aspecte que no s'ha d'obviar i que per desgràcia ens perseguirà per sempre.

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Diuen que Amancio Ortega, fundador d'Inditex, té conceptes d'economia a nivell d'usuari, però sap que és una ciència que analitza la gestió de recursos escassos i considera el temps com la variable més escassa. Quan Ortega va començar en el negoci tèxtil, el referent era Benetton, que trigava 65 dies des que veia una idea fins que la posava a la botiga perquè els clients la compressin. A Inditex avui triguen 15 dies i per això són els líders mundials.

A l'extrem oposat hi ha Europa. Des que es produeixen les causes dels problemes econòmics fins que en són evidents els efectes, els líders europeus triguen anys a prendre decisions. S'entén per què som el continent a qui més malament li ha anat la globalització i especialment per què som el que pitjor està sortint de la Gran Recessió.

El 2008, els europeus ens vam equivocar amb el diagnòstic pensant que això era una crisi desubprimes. Després, vam ser els que menys dosis de medicació vam aplicar al malalt i, el més preocupant, els primers de retirar-l'hi i donar-lo d'alta. Els resultats són evidents: els Estats Units, que estaven més endeutats i amb més males perspectives financeres, ja creixen, creen ocupació, baixen la taxa d'atur i veuen com es reactiva el crèdit. Europa torna a estar en recessió, els pilars de l'euro es comencen a esquerdar, diverses parts de l'edifici amenacen ruïna i tot i així seguim sense reconèixer tan sols la realitat i els errors comesos.

El Govern alemany acaba de comunicar als seus ciutadans que el seu «estancament és transitori i en culpa els països endeutats». La realitat és que Alemanya està en recessió, igual que li passa a una empresa quan els clients entren en crisi, però als alemanys no els diran la veritat fins a la primavera. Quan arribi el moment, l'incendi financer haurà arrasat bona part de la massa forestal europea, que en el cas espanyol es tradueix en més desocupació.

A Brussel·les, la semàntica comença a mostrar preocupació pel creixement, però les polítiques segueixen dirigides a aprofundir la recessió. Es parla de flexibilitzar els mercats de treball i de redirigir fons europeus per a pimes i joves desocupats. Però es manté el relat de l'austeritat virtuosa que permetrà a les economies endeutades redimir-se dels seus pecats i trobar el camí de la virtut germànica.

Menys diners

La flexibilitat laboral és una mesura estructural i no crea ocupació i els fons europeus ja entraven en el sistema, per això mateix no suposaran un impuls fiscal. No obstant, les retallades de despesa són equivalents a fer que el BCE retiri diners de la circulació, i no hi ha despesa privada que pugui substituir-los a curt termini; per això són la mesura més eficaç per provocar recessió i destruir llocs de treball.

La reestructuració grega és tot comèdia i no aconseguirà retornar el país a l'estabilitat. En les últimes setmanes, Portugal ha estat sentenciada pels inversors i va camí de la perdició igual que els grecs. Itàlia i Espanya tornen a estar al centre de l'huracà, i Europa segueix arrossegant els peus. Mantinguem els dits creuats.

¿Cómo evaluar el progreso de tu negocio?

Un buen artículo que me ha llegado a través del boletín de CEDE (http://www.directivoscede.com) y nos explica algunas estrategias para que los directivos podamos levantar la cabeza y echar de vez en cuando un vistazo a nuestra empresa para conocer si el rumbo es adecuado.

Está claro que el día a día no nos permite hacer otra cosa que dedicarnos a los detalles, y a todos nos invade en muchos casos al final de día esa sensación de malestar , parecida a los cosquilleos en la barriga de cuando eres niño, de que hay algo que no estás haciendo bien, que no es suficiente con hacer el trabajo de cada día, sino que además los directivos tenemos que hacer algo más, y es el de velar también por el rumbo de la empresa, además de dirigirla.

En este artículo nos explica 4 elementos básicos que tenemos que tener en cuenta, una planificación que ellos tangibilizan con un plan de empresa, pero que puede ser cualquier otro elemento que tenga unos objetivos claros , reales y un plan para llevarlos a cabo, unos elementos de medida (indicadores o KPI's), que pueden ser los que nosotros creemos más convenientes, pero siempre que nos ayuden a conocer el estado de negocio, pues ya sabemos esa frase de "Sólo podrás gestionar aquello que puedas medir", una visión del entorno para poder medirnos y conocer nuestro ránking en el mercado, pues de poco sirve conocer mis resultados, si no puedo compararlos con los del vecino, que a lo mejor con menos recursos que yo está consiguiendo mejores resultados , o viceversa; y finalmente fomentar la participación y el trabajo en equipo, pues al final trabajamos con un equipo directivo al que dedicamos una parte importante de nuestro tiempo y nuestros recursos, y por tanto vale la pena escucharlos y debatir con ellos nuestras dudas y planteamientos.

Este artículo como decía antes me ha gustado porque siempre que nosotros aterrizamos en un cliente lo primero que hacemos es :

1. Realizar un análisis de posicionamiento para conocer el estado e la empresa respecto a su entorno

2. Establecer un plan de prioridades a corto, medio y largo plazo, y desarrollar un plan de acción.

3. Implantar un cuadro de control de indicadores para desarrollar las estrategias comerciales

Y todo ello lo hacemos por supuesto contando principalmente con el Gerente de la empresa y su equipo directivo, y luego con aquellos perfiles de responsabilidad de la empresa que se justifique su participación.

Parecido, ¿verdad? y cuando lees ésto piensas, "es que somos tan poco originales......" pero claro, es que después de 20 años haciendo lo mismo, ésto es lo que funciona !!!

Enlace al artículo : http://www.growingbusiness.co.uk/how-to-judge-the-progress-of-your-business.html

Mercadona, un paradigma?

Tuve la suerte de poder colaborar con Mercadona hace ya unos cuantos años, y aunque profundicé menos de lo que me habría gustado en la gestión de la compañía, pude entrever algunas de las cosas que he leído en este email que recibí ayer y que me gusta compartirlo.

Después, colaborando con otras empresas del sector del retail (Erosky, Caprabo o Condis) , así como otras con un modelo de negocio parecido (Abacus), fui conociendo estilos y formas de gestionar dentro del sector que me han recordado algunas de las cosas que refleja este email.

En todos los casos, hay aspectos que me han llamado siempre la atención, que creo cruciales para sacar un verdadero buen resultado de la empresa y que no hay duda que han marcado la diferencia entre ellas :

1. Invertir en el consumidor es un aspecto clave. Quererlo y saber que es él el que nos mantiene vivos, es un elemento primordial, totalmente ligado a la cultura de la empresa, que cuando va cambiando de manos, por desgracia se va perdiendo. Véase, el caso de Caprabo con Erosky, donde el consumidor de Caprabo va muy por detrás de la fidelización del consumidor eroskiano de siempre. Es una asignatura pendiente del gigante vasco, que cada vez más me recuerda a lo que no se debe hacer con un consumidor que no lo contrario.

2. Innovar en producto a partir de la opinión y las necesidades de los consumidores es básico para tener una marca blanca que aporte valor para el cliente. Muchas empresas se limitan simplemente a sacar al mercado bajo su marca blanca aquéllo que les da una buena facturación y una buena rotación, y que es fácil copiar por el poco valor añadido que existe en su cadena de aprovisionamiento; pero éso no es suficiente, pues con el tiempo se trabaja más la horizontalidad que la profundidad , pasan las modas o simplemente se pierde la riqueza de la diversificación, y el consumidor tiene la sensación de una oferta pobre en calidad y diversidad.

3. Invertir en los empleados, con una buena cultura de servicio clara y definida, con políticas de incentivos y formación adecuadas. Empresas con cuadros directivos profesionales y que saben inculcar la generosidad hacia sus empleados para que ellos la transmitan al consumidor de forma sincera y natural. He visto muy pocas de estas empresas que sepan gestionar esta cultura de la generosidad hacia los empleados y los consumidores. La calidad del equipo directivo en estos casos es clave, y no siempre existe.

Es cierto que profundicé poco en Mercadona, y que no llegué nunca a conocer al Sr. Roig, y que desconozco la fuente que firma este email que recibí y por tanto su veracidad, pero corroboro todas las características que atribuye a Mercadona como factores de éxito dentro del sector retail.

Como consumidor no tengo una buena experiencia con Mercadona, pero puedo entrever que es más un problema de gestión del centro que he frecuentado alguna vez, que no un problema del modelo de negocio de la empresa.

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CÓMO FUNCIONA MERCADONA

El presidente y dueño de Mercadona es quizá ya la segunda fortuna de España con un patrimonio de más de 5.000 millones. Con una alergia a la Bolsa que sería incomprensible en Wall Street, aumenta un 47% los beneficios y crea empleo marcando distancias con el poder.
Cualquier analista de JP Morgan, Bank of América o Deutsche Bank, habría asistido estupefacto el pasado jueves a la presentación de resultados que hizo elpresidente y dueño de Mercadona, Juan Roig.
Tuvo lugar, un año más, en una nave de la panificadora que posee en el polígono industrial
valenciano de Puzol sin ningún glamour. Roig, quinta mayor fortuna de España según Forbes, compareció rodeado de inquietos directivos ante un mostrador con tomates y alcachofas y apoyándose en un bolígrafo Bic.
Distribuyó una memoria anual sin incluir la, por otra parte parece que impoluta, auditoría externa de Deloitte; y rechazó tener miembros independientes en su consejo de administración . «Como decía mi padre, sólo te pueden dar buenos consejos los que se juegan dinero en ello», zanjó el magnate valenciano.
Aseguró que en cuanto estalló la crisis en 2008 decidió renunciar a la mitad de los beneficios y explicó que su política actual de dividendos es no repartir más del 14% de las ganancias, porque «hay que reinvertir». Y de esos dividendos, el austero Roig se gasta su parte en fichajes para su equipo de baloncesto. Salir a Bolsa le da alergia y no necesita a la banca.
Al contrario, maneja 1.800 millones en tesorería golosos de gestionar hasta para Emilio Botín. Es una empresa insólita para un analista tradicional de Wall Street, pero muy estimulante para cualquier profesor de Harvard.
Roig representa una rara avis en el deprimente panorama nacional. El jueves anunció que Mercadona aumentó un 6% sus ventas hasta llegar a 16.485 millones y que ganó un 47% más hasta alcanzar 398 millones. Eso tras pagar 165 en impuestos y repartir 210 entre los trabajadores por haber alcanzado
objetivos.
Los 62.000 empleados que tenía Mercadona en 2009 han pasado a ser 1.500 más en el año del paro en España. Eso sin contar los empleos que genera entre las muy exigidas 9.200 pequeñas y medianas empresas que le abastecen de productos. El 80% del capital que posee en Mercadona vale al menos 5.000 millones aunque hay bancos que lo valoran en más del doble.
Mercadona crece sin salir del triste mercado nacional y sin favores del poder. Fue la única de los 37 grandes empresas invitadas por Zapatero el pasado Noviembre que no asistió en un gesto que no gustó nada en Moncloa.
Roig fue de los empresarios más críticos con la gestión del líder socialista en las reuniones de alto nivel para elaborar el informe que coordinó Eduardo Serra en la Fundación Everis. El jefe de Mercadona irá a Moncloa, si se le convence de que no es para una foto
Tampoco se entrega al PP. «Lo peor de la crisis está por llegar» y «2011 tiene una cosa buena, que será mejor que 2012», dijo el jueves. Dos frases que no han gustado en la calle Génova. «Este tipo de mensajes no facilitan el cambio que se va a producir con el nuevo Gobierno», afirma un próximo a
Rajoy. Pero para el jefe de Mercadona no es un tema político: «La crisis no acabará hasta que el nivel de productividad del país corresponda al nivel de vida del país y eso sólo pasa por recuperar entre todos la cultura del esfuerzo», sostiene.
Otro rasgo de su autonomía es que el pasado Septiembre, el presidente de la Generalitat, Francisco Camps, invitó a los principales empresarios de la región a una reunión sin corbata para subrayar que era informal y cordial.
Él marcó distancias y la lució. No vive del Estado. Los 800.000 euros de subvenciones que recibió en 2010 representan el 0,04% de sus ingresos. La clave para crecer, según Roig, es «no amuermarse» e innovar. Puso de ejemplo «la genialidad» de Francisco Gil Comes, proveedor de Castellón que ha logrado que las anchoas ya no vayan envasadas en cara hojalata, sino en plástico. «Sin descuidar calidad ni seguridad alimentaria, hemos podido bajar el precio de cada lata en 25 céntimos. Subimos ventas y ahorramos tres millones de euros al año».
Mercadona mantiene su polémica decisión eliminar marcas consagradas de las estanterías y sustituirlas por Hacendado y otros productos propios más baratos. El presidente de los empresarios valencianos, José Vicente González, es de los que suele bromear con Roig sobre que no encuentra sus
marcas preferidas. Y éste le manda a las zonas gourmet de El Corte Inglés, alegando que sus clientes son los que quieren abaratar compras «sin perder calidad».
Roig dice que es hora de tomar «decisiones impopulares y molestas» por el bien de las empresas. Hasta siete veces repitió esta frase que es la que usó Rubalcaba para justificar la prohibición de circular a más de 110 km/h..
El dueño de Mercadona, convencido de que la sociedad civil debe implicarse en el país, reclamó así reformas serias al Gobierno con la ironía de usar las propias palabras del vicepresidente. También hizo suya una frase que pronunció en privado Felipe González ante empresarios valencianos el pasado
21 de enero: «Hay que hacer las malditas reformas necesarias».

¿Y el futuro de Mercadona? Roig está en plena forma a sus 61 años y para su sucesión no cree en dinastías, sino en méritos. Su primogénita Hortensia se sentó con naturalidad el jueves en un discreto extremo de la tercera fila y ella misma dirige la escuela de negocios de la Fundación EDEM que fomenta el esfuerzo como valor clave.

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Así funciona mercadona

The inspiration source

A lot of times I ask myself about how the inspiration comes to me.

Definetly this letter is an answer about it.

We should persist and no to fall in the frustration

5 cosas que me está enseñando la PYME

Últimamente estoy trabajando varios proyectos con pymes (< 100 millones de euros de facturación), aplicando las estrategias y metodologías que desde hace ya más de 20 años he estado aplicando en la gran empresa (de 100 M€ para arriba).

Diferencia? al principio parece que poca, pero después te das cuenta que es otro mundo.

La pyme tiene una complejidad muy similar a la gran empresa desde un punto de vista práctico aunque el volumen acostumbra a ser menor, y con ello las casuísticas también se reducen, y se produce una falsa sensación de que con ello se reduce también la complejidad, pero hay otros elementos que con el tiempo ponen en evidencia que no es así, y que al contrario de lo que parecía ser, en la mayoría de los casos es bastante más compleja que la gran empresa.

A nivel de Marqueting me encuentro con las mismas necesidades (planes de posicionamiento, DAFOs, planes de márqueting, análisis de rentabilidad de segmentos de negocio y clientes, estrategias por canal, etc...) pero sí que hay 5 aspectos destacables en los que he tenido que ir adaptándome y vale la pena mencionar :

1. La pyme necesita estrategia, pero su gerente suele poner en duda su utilidad. Le cuesta entender que tiene que pagar para que le digas su posicionamiento en lugar de estar ya obteniendo resultados. Obviamente hay que desarrollar un análisis de posicionamiento si queremos conocer su competencia, sus segmentos de clientes, sus márgenes de negocio , pero hay que hacerlo con mucho tacto y siempre vistiéndolo dentro de una estética operativa y práctica.

2. Los gerentes de las pymes no son como los directivos o directores generales que estaba acostumbrado a tratar en la gran empresa. Más que nadie conoce su empresa y los que he ido conociendo tienen todos un carisma envidiable. Además toman decisiones basándose en unas variables más que dudosas, porque lo compensan con su instinto y su valentía.

Me gusta esta palabra para los negocios : VALENTÍA. Hace un año nunca la habría utilizado :-)

Es cierto que también que cada vez más han participado en cursos de formación para directivos (PDDs, Seminarios específicos, sectoriales, etc... ) y saben cada vez más que necesitan utilizar estrategias y herramientas de gestión de negocio.

3. Recursos más que limitados. Ya sabemos que los recursos SIEMPRE son limitados, y las necesidades INFINITAS (1ª lección de economía), pero en la pyme este hecho se agrava considerablemente. Tanto a nivel de recursos económicos como humanos. Lo que peor se lleva es la falta de recursos humanos, que te lleva a replantear 4 y 5 veces la planificación del proyecto; pero ya vamos aprendiendo....

4. El largo plazo no existe, arghhh. Sí, es una realidad pero todos sabemos, y el gerente también, que es necesario. Y entonces, ¿cómo vamos a definir un plan estratégico? pues con imaginación y mucha voluntad. Nosotros utilizamos dos visiones del plan estratégico y desarrollamos habitualmente dos visiones (planes de mejora (corto-medio) y planes de crecimiento (corto.medio y largo)) y de momento funciona. Es importante también trabajar las dos perspectivas (gestión y cliente) porque ello te ayuda también a priorizar y a definir plazos.

5. Hay que saber adaptarse. Siempre es imprescindible que sepamos adaptarnos a nuestros clientes si queremos ofrecer servicios que se adapten a sus necesidades, pero en este caso, la adaptación debe ser total. La pyme es muy particular y quiere que seas y pienses como él, porque así es como vas a poder ayudarle de verdad. Es recomendable adaptar rápido su lenguaje a tu discurso y comprender lo que se espera de ti, que puede ser muy diferente a lo que estabas acostumbrado hasta ahora en la gran empresa.

Por otro lado, la falta de recursos que hemos mencionado anteriormente, te obliga en muchos casos a abordar problemas y asumir roles que se desvían del propósito inicial del proyecto, y es que la polivalencia por parte del consultor es un aspecto clave en este tipo de clientes.

Tenemos con la PYME un segmento de clientes muy diferente al de la gran empresa que hay que saber gestionar y tratar con mucha profesionalidad, pero sobretodo con muchísima honestidad, porque nuestro interlocutor acostumbra a ser un fuera de serie que dista mucho de otros profesionales (directivos más bien descafeinados) que hemos podido ir encontrando en la gran empresa, donde la mediocridad es más fácil que se disimule dentro de la jerarquía de cargos.

Aqui viene bien éso de ¿Cuál es la diferencia entre un empleado de banca y un banquero? pues la misma que puede haber entre un directivo de gran empresa y un gerente de la pyme. Yo siempre me he sentido banquero, ¿y tu?

Esta pregunta siempre se la hago a los directivos de gran empresa a los que hago coaching, pero a un gerente de pyme es inútil, pues la respuesta siempre será la misma y la pregunta pierde totalmente su función reflexiva.

Creando posicionamiento

No hace falta comentar en esta entrada la importancia que tiene crearse un posicionamiento, o al menos buscárselo.

Toda empresa desarrollamos servicios y/o productos que están orientados a determinados segmentos de clientes.

Y lo que nos diferencia de la competencia es el posicionamiento que nosotros queremos que estos servicios y/o productos tengas en nuestro mercado (segmento de clientes).

Este posicionamiento es el que determinará nuestra diferenciación de la competencia y el hecho de que potenciales clientes se fijen en nosotros.

Todos los clientes necesitan identificarse, y nosotros, con nuestro posicionamiento, les ayudamos.

Y no se trata de inventárselo, pues puede resultar a veces demasiado costoso, sino de desarrollar un proceso estratégico y descubrirlo.

Como ya he comentado otras veces, tener una estrategia es almenos una garantía de que quieres ir a algún lado.

Y como una imagen (en este caso dos imágenes) valen más que mil palabras, aqui podemos ver un caso de escuela de negocios :

San Miguel que sigue con su posicionamiento global

Porque Estrella Damm sencillemante sigue machacando su componente local

Cada uno ofreciendo el mismo producto pero hacia segmentos claramente diferenciados.

Si no tienes tu posicionamiento, ¿a qué estás esperando?

Aprender escuchando

"Aprender escuchando", es una perogrullada del estilo de las de Johan Cruiff ("Cuanto más tengas tú el balón, menos oportunidad tiene el contrincante de meterte gol"), pero me gusta.

Dicen que Dios nos ha dado dos orejas y una boca, y por tanto deberíamos estar al menos el doble de tiempo escuchando que hablando.

Cuando desarrollo proyectos de definición del ciclo de vida de cliente, uno de los aspectos más relevante es el de si escuchamos realmente o no a nuestros clientes.

Todo directivo sabe que su activo son los clientes, y que es básico escucharles para conocer sus necesidades y su opinión, y de ese modo gestionar la innovación en nuestra empresa, pero ¡hay qué pocos tenemos herramientas ni organización que nos permitan llevar a cabo estas escuchas!.

Elaborar un ciclo de vida de cliente ayuda a comprender las fases por las que evoluciona un cliente en nuestra empresa, así como los puntos calientes (hotpoints) que tenemos con él y que son oportunidades para conocerlo mejor, y también para reforzar nuestro posicionamiento .

Hoy he leído un artículo "Les empreses no han de tenir por a les xarxes socials, sino a perdre el seu negoci si no escolten als seus clients" , donde Peter Shankman, el creador de (http://www.helpareporter.com/) nos comenta sobre la importancia de utilizar las redes sociales para poder desarrollar ésa tarea a veces tan árdua, como es la de escuchar a nuestros clientes.

És más de lo mismo, pero me ha gustado concretamente el concepto de interaccionar y escuchar a nuestros cliente, dos aspectos imprescindible cuando tenemos que definir el ciclo de vida del cloiente en nuestra empresa.

Google y la trasparencia

TRANSPARENCIA en internet?, me gusta este posicionamiento.

No cabe duda que hay que tener siempre un posicionamiento, y si no lo tenemos, hay que trabajar para buscarlo, definirlo e implantarlo.

Me paso la vida ayudando a mis clientes a encontrar su posicionamiento. Es una tarea preciosa, que ya durante el mismo proceso de búsqueda enriquece muchísimo a la organización ya que te ayuda a buscar un objetivo, y una vez lo tienes , te ayuda a clarificar tus acciones para conseguirlo, y con el añadido de que los resultados son siempre sorprendentes y muy gratificantes.

Encontrar tu posicionamiento es básico para pode desarrollar tu estrategia empresarial con éxito.

Hoy he leído un tweet con un artículo sobre el concepto de transparencia que está trabajando Google últimamente (http://www.europapress.es/portaltic/internet/noticia-google-lanza-herramienta-garantizar-transparencia-20110627175222.html), y que ha anunciado con una herramienta que en la frontera de la confidencialidad (qui no arrisca no pisca), ofrece información a los ciudadanos sobre el nivel de consultas que el estado efectúa sobre sus datos.

Google siempre va por delante, y me gusta ver como gigantes como él, que parece que lo tienen todo servido y comido, se preocupen por crear posicionamientos , como en este caso la TRANSPARENCIA que es cierto que es muy interesante plantearlo en la red

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Google lanza una herramienta para garantizar su transparencia

   Google ha creado un servicio en el que los usuarios van a tener acceso a un completo sistema de informes en el que se comunica el número de peticiones gubernamentales de datos de usuarios. La compañía permite ver cuantas veces un estado ha pedido información de un internauta, permitiendo desglosar la información por servicio y presentando estadísticas sobre el porcentaje de veces que se han facilitado los datos.

   Google tendrá que comparecer ante la justicia de Estados Unidos para dar cuenta de la transparencia de su servicio y responder de acusaciones de monopolio. La compañía también quiere ser transparente con sus usuarios y por ello ha creado un portal en el que se puede ver el número de veces que un estado ha solicitado datos de los usuarios.

   "La transparencia es un valor esencial para Google. Como empresa, entendemos que es nuestra responsabilidad maximizar la transparencia en torno al flujo de información relacionado con nuestras herramientas y servicios. Creemos que más información implica una mayor capacidad de elección, más libertad y, en última instancia, un mayor poder para el individuo", ha explicado la compañía en la página principal de 'Informes de transparencia'.

   Desde la compañía americana han creado un servicio para "mostrar la cantidad de peticiones de información sobre usuarios" realizadas por órganos gubernamentales. El servicio también informa sobre "solicitudes para retirar contenidos". La multinacional ha asegurado que espera esta iniciativa sea "un paso hacia una mayor transparencia que ayude en los actuales debates sobre el ámbito y la autoridad adecuados de las solicitudes gubernamentales".

   En la página de 'Informes de transparencia', los usuarios pueden acceder a un listado de los países que han solicitado datos o retiradas de contenidos. Se muestra el número de peticiones y los servicios de Google a los que pertenecían los usuarios o los contenidos. Además se presentan datos sobre el porcentaje de veces que se han aceptado las peticiones e incluso un mapa con los puntos desde los que se han realizado.

   La herramienta de Google también cuenta con tablas por categorías en las que se pueden comparar el número de peticiones por países, estructurado con el fin de que sea sencillo comparar las acciones de cada territorio.

   Con 'Informes de transparencia', Google ofrece a los usuarios información sobre la actuación de las organizaciones gubernamentales de sus países. Con la herramienta, Google defiende su transparencia y parece enviar un mensaje a todos los países que han acusado a la multinacional de falta de claridad en sus algoritmos de búsqueda.

Enlaces relacionados:

   - Google 'Informes de transparencia' (http://www.google.com/transparencyreport/).

Del Customizing al Co-Customizing

Hace ya unos años escribí sobre la importancia del customizing en las empresas (http://renewableenergiessector.blogspot.com/2008/06/customizing-tailor-made-service-for-our.html), y a esas alturas, aunque ya empezábamos a oír de empresas que estaban empezando a explorar este tipo de servicios de valor añadido, sobretodo las del sector del automóvil, no me podía imaginar a los extremos que estamos llegando gracias sobretodo a las nuevas tecnologías.

Ya es habitual encontrar que grandes marcas nos dejan personalizar sus productos, desde prendas de vestir, hasta coches, pasando por joyas, corbatas, tazas de café, calendarios, etc... pero el fondo de la cuestión no es personalizar sino saberse adaptar a las necesidades de tus clientes.

Cada cliente es diferente, ¿estamos de acuerdo?, pues entonces ¿por qué emperrarnos en tratarlos a todos igual? es que es más económico nos contestará cualquiera que se siente a pensar en el coste de la personalización, y en el abaratamiento de la producción a escala, pero si somos gente de mercado, que nos preocupan nuestros clientes, pensaremos : "será más barato a corto plazo, pero a largo, si no me diferencio, ¿qué pasará conmigo?" la respuesta es evidente.

Antes Customizing, Customizing, Customizing; y ahora le añadimos el "Co-".

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http://venturebeat.com/2010/07/19/5-signs-that-customer-co-creation-is-a-trend-to-watch/

L'exportació segueix tirant del carro davant d'un escenari de caiguda de vendes

Tornem a llegir-ho als mitjans ahir mateix : la economia catalana ha pujat les seves exportacions un 18% i l'espanyola un 16,5%.

Darrerament les notícies econòmiques ens ho estan repetint : les empreses catalanes i espanyoles que volen ser competitives estan sortint a l'exterior.

Què cal? no gaire.

Només un producte de qualitat i a un preu ajustat; poca cosa més; bé i moltes ganes de pencar, és clar, donc la competència que ens espera és bastant ferotge .

Bona notícia davant a galleda d'aigua freda que ens va despedir la setmana passada a on segueix pujant la inflació, la confiança del consum i l'atur no acaben de recuperar-se tot i estar ja a les portes de l'estiu, i mentres és clar, es ressenteixen les vendes del comerç i el consum en general, que presenten en el darrer trimestre una davallada que trenca amb la dinàmica alcista, lenta però alcista, dels trimestres anteriors.

Esperem que el turisme ens doni un cop de mà; de fet, no oblidem que el Sol és de franc i cal treure'n el màxi profit.

Cal més confiança i si ens l'han de donar els de fora, bé perquè venen aquí a comprar el nostre Sol, bé perquè anem a casa seva a vendre'ls-hi els nostres serveis i productes, qualsevol de les dues opcions és bona si això fa pujar la confiança i dinamitzar el consum.

- Més info a :

- Dinamisme en l'exportació

- Davallada del consum