Cómo mantener un equipo directivo cohesionado

El comité de dirección es una excelente herramienta para llevar a cabo la gestión de la empresa, pero necesita de un buen Director General que lo lidere, y de unos miembros bien escogidos.

En este artículo, Juan Fernandez-Aceytuno, comparte unas reflexiones sobre los motivos que pueden llevar a cabo una rotura en el principal organismo de gestión de la empresa, y nos da pistas de cómo podemos reaccionar para minimizar las causas de estas roturas (divorcio entre sus miembros).

El mayor defecto que hay en el complejo engranaje de una empresa es su Director General,  pues es el que transmite a la empresa sus defectos y frustraciones, y por otro lado, la mejor virtud de la empresa es también su Director General, porque es quien ha sabido hasta el momento llevarla a su situación actual que tampoco es tarea fácil. Esta reflexión es aplicable también, por extensión,  al concepto de Comité de Dirección

Reflexiones como a inmadurez en el equipo directivo, la falta de rumbo por parte de la dirección, la desresponsabilidad del equipo directivo versus a sus empleados son algunas de las recetas que nos indica muy acertadamente el autor, pero yo destacaría la principal causa de rotura como la falta de amor .

Y me refiero al amor en el sentido global, (respeto, anulación de egos, pensar en los demás, ayudar al prójimo,...) porque esta es la pieza clave que nos lleva hacia el éxito de cualquier empresa que iniciemos bien como líderes, o bien como parte de su equipo directivo.

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Director General, Comité de Dirección y empleados: 

causas del divorcio empresarial (Artículo) 

• La empresa está diseñada para el hombre, pero no todos los hombres están diseñados para sobrevivir en la empresa de hoy. Estamos asistiendo a una epidemia de crisis empresariales, ERES, conflictos laborales, decenas de miles de proyectos empresariales rotos en los últimos años afectando a millones de personas. Sin embargo, las crisis son un episodio necesario en la relación de personas que trabajan juntas… La pregunta es… ¿Pueden evitarse?

n realidad, la crisis es un proceso de purificación empresarial, dinámica, e incluso,  en función de las distintas etapas de la empresa en la que nos encontremos, no tiene por qué ser negativa. La crisis no es la antesala de un despido.  

Lo que es esencial es que:

• Al principio de la relación profesional, no dejemos huecos ni cerremos conflictos en falso, porque  estos aflorarán más pronto que tarde…

• En las siguientes etapas de la relación empresarial, las crisis suelen venir provocadas por la lucha por el poder, tanto explícita como implícita. Hay que recordar aquí que el crecimiento de uno, es el crecimiento del otro: tu ascenso es el mío o tus logros son los míos.

• En la madurez, debemos pensar más a menudo que "Si gano solemos perder, y si pierdo solemos ganar". El que quiera mantener su trabajo a costa de la empresa o del resto de los trabajadores, lo perderá. Es relevante ganar en determinadas circunstancias, de acuerdo,  pero es más importante aún no dejarle ver al otro que ha perdido…

• En la etapa final de nuestra relación laboral, es fundamental aceptar lo que hemos sido y lo que estamos haciendo con nuestras carreras.

A continuación, enumeraremos las principales causas del divorcio empresarial:

#1 Sustitución del humanismo integral y sus valores, es decir,  el derrumbamiento de valores: el individuo es la única fuente moral, por lo tanto nos invade el subjetivismo, el relativismo y el hedonismo como directivos. En cierta forma,  si se exalta el yo, no cabe el tú ni el nosotros.

# 2 Error en la compresión hacia el Comité de Dirección y los empleados. Ortega decía que el amor es la gravitación hacia el amado, estar ontológicamente con el otro, que a su vez se instala en la voluntad, que es la entrega total. Algo así debe ocurrir en la empresa.

# 3 Disociación entre respeto e inteligencia y razón... El respeto hacia los empleados es un acto inteligente: al inicio de los proyectos empresariales hay una gran atracción entre las personas que forman el equipo;  luego, tiene que haber cabeza. Sin la inteligencia, la relación empresarial no puede avanzar ni percatarse de los engaños; ya se sabe: "si no quieres escuchar la razón, ella castigará tu locura".

# 4 No saber organizar la empresa ni dotarla de proyectos. Hay evidentes peligros cuando uno no es capaz de orientar la experiencia. La  vida de la empresa no se improvisa, se programa... También la comunicación.  Hay demasiadas empresas sometidas a la improvisación. Por lo tanto, deberemos llenar la vida empresarial de argumentos, motivos,  vocación… Un director general va conduciendo, presumiendo ante su Comité de Dirección de su nuevo coche de empresa, lleno de extras...Sin embargo, uno de los miembros del equipo le pregunta, con cierta sorna: "Estupendo coche, jefe, pero ¿Sabe hacia dónde vamos?"

#  5 Empresas con presupuestos psicológicos endebles. Se nos enseña el "bienestar" empresarial,  pero se nos ha olvidado el "bien ser" corporativo, que es el sustrato. Debemos forjar personas, concepto casi olvidado. Sin educación de la voluntad no se pueden forjar personas de empresa.

# 6 Directivos y empleados afectivamente inmaduros: vamos hacia una socialización de la inmadurez, y un inmaduro no sabe dirigir ni formar parte de un equipo. No se madura con los años. Los directivos inmaduros son impacientes, inconstantes, vulnerables, caprichosos, irresponsables, y con un profundo desconocimiento del riesgo, no tolerando las frustraciones de la convivencia.

# 7 Crisis empresarial por desgaste de la convivencia. No es fácil convivir, hay que aprender a disculpar fallos, tenemos la tentación de hacer cada uno nuestra vida. El director general, con su ego y su fama, su carrera; el Comité de Dirección perdido en batallas internas… Hay que poner mucho cuidado en los detalles, entender la decisiva importancia que tiene el descuido de las cosas pequeñas, el riesgo de entrar en la monotonía. Los directivos necesitan admiración, van "a caballo", quieren ser considerados como alguien importante...Es muy duro para ellos que no se tome en serio su consideración... Pero los más perjudicados son los empleados. Cuando el Comité de Dirección pierde el respeto hacia su líder, hay peligro. El Comité necesita "ternura, cariño y comprensión". No es pecado que el director general escuche. Los empleados, en cambio, sólo demandan seguridad.

 # 8 La comunicación: la palabra es un arma de destrucción masiva...Dios nos ha puesto dos cerrojos para la lengua, los dientes y los labios.  Estamos sometidos a un "mimetismo" de los mitos actuales, tenemos una fuerte predisposición a copiar personajes: es la influencia indirecta por mimetismo... El director general y el Comité de Dirección tienen que ser una referencia para los empleados. El primer derecho del empleado es que el director general y el comité de dirección se lleven bien. Si los empleados son testigos de una discusión, deben ser testigos de la reconciliación.

# 9 La lealtad y la "infidelidad" empresarial: dijo Goethe que "la fidelidad es el esfuerzo de un alma noble por igualarse a otra más grande que ella..." Se produce por una triangulación de los intereses, como respuesta a una escapatoria ante frustraciones de unos y otros, y requiere para solventarse la necesidad de perdón y rectificación. Hay que estar alertas porque la infidelidad empresarial toca la vanidad. Al hombre se le conquista por los ojos, a la mujer por los oídos.

# 10 Debilitamiento de la voluntad… No hay éxito sin sacrificio, que significa hacer sagrado algo...Para llegar a cumplir objetivo común se requiere voluntad y renuncia. Hay dos reglas de oro: generosidad y sacrificio. La relación sana en una empresa no se ve, al enfermo sí que se le ve...El éxito sin sacrificio no puede existir. Si un día de mi vida no me he sacrificado por mi empresa, por mi Comité de Dirección, por mis empleados, es que no merezco ser el Director General.

# 11 Crisis por hipertrofia profesional de los directivos. Una vida profesional agrandada artificialmente, amor a uno mismo,  tentación de romper por la parte más débil,  situación de ascenso profesional no compartido con el equipo que desnivela al Comité de Dirección. Hay que ver el ascenso de cualquier miembro del equipo como el nuestro propio.

 # 12 Crisis por intromisiones de otras personas, departamentos, o empresas incluso dentro de un mismo grupo,  constituyen errores epistemológicos. La familia "política" debe saber callar... Un director general con un Comité de Dirección coordinado, es como un matrimonio feliz, una larga conversación que se hace corta...

Ahora que hablamos de matrimonio, debo reconocer que este artículo no se escribió pensando en el director general, en el Comité de Dirección y en los empleados de una empresa, sino que es la transcripción, casi textual, de una conferencia que Carlos Morán compartió recientemente, en un Taller Know Square, titulada "Amor, matrimonio y familia: causas de la separación". Si el lector sustituye la palabra "director general" por "padre", el concepto del "comité de dirección" por "madre", y el colectivo de "empleados" por "hijos", podrá tener en sus manos el resumen real de la conferencia de Carlos.

Versión original del artículo

Europa, por más que lo intenta, no es innovadora, le falta tolerancia al fracaso

 

Foto : Kim Manresa

"Europa, por más que lo intenta, no es innovadora, le falta tolerancia al fracaso" lo leo en una entrevista en  la Vanguardia a Simon Dolan , y creo que se ajusta perfectamente a la realidad

Vivimos en un entorno de incertidumbre creciente, donde la capacidad de adaptación al entorno va a determinar la viabilidad futura de nuestras empresas, y la forma de  conseguir llevar a cabno esta adaptación es la que siempre ha utilizado el ser humano y todas las especies para sobrevivir, la prueba y error, y en el viejo continente, todavía no está bien visto segun qué actuaciones en los profesionales como el fracaso o la asunción de riesgos, que en definitiva son la manera que tenemos de garantizar nuestra capacidad de adaptación.

Al menos, éso sí, conseguimos que la gente hable de ello y haga algun tipo tipo de autocrítica. Ya no está mal visto hablar de fracaso, aunque sí sufrirlo, pero al menos ya se puede hablar de ello; para dentro de 200 años habremos conseguido a lo mejor que se reconozca como una virtud en el perfil de un profesional.

En la entrevista, que recomiendo su lectura completa, nos habla el autor del nuevo paradigma laboral, donde hemos pasado de un modelo basado en la eficiencia (optimización máxima de los recursos) a un modelo basado en la eficacia (lo importante es conseguir los objetivos aunque debamos dedicar a priori más recursos de los necesarios), y es, creo que la primera vez, que oigo una afirmación que muchos pueden tachar de irresponsable, pero que tiene mucho de todo lo contrario.

En esta nueva era laboral, el profesional tiene que rendir, como es lógico, pero para ello hay que invertir en crear en su espacio laboral un entorno placentero que le ayude a dar sentido a su vida , a realizarse en definitiva; los trabajadores felices producen más, y lo que es mejor, transmiten a la organización y a sus consumidores ésa felicidad.

Cada ve más los profesionales tenemos que estar más cualificados para destacar de los trabajos mecánicos que por suerte desarrollan ya en su mayorías las máquinas cada vez más capacitadas, y ésa calificación la tenemos que alimentar día a día a través de estímulos que nos ayuden a estar mejor y hacer de nuestro trabajo un espacio de desarrollo personal.

Muy recomendable para mejorar en el día a día empresarial.

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Valores para vivir

Su padre era médico en el kibutz en el que él se crió. Habla siete idiomas, tiene pasaporte canadiense y residencia en España. Viaja constantemente y ha escrito cincuenta libros en 36 años sobre el trabajo, la salud y la felicidad; el último, Coaching por valores (Lid). Es un idealista emotivo y activo: su sueño es encontrar patrocinadores para hacer una cumbre a lo Davos en Barcelona sobre el futuro del trabajo. Como opina que un mundo más educado es un mundo mejor, ha creado un movimiento por internet (BookEducator) para dar a alumnos y profesores textos y libros gratis, y ha creado un juego de cartas que pone al descubierto y en orden los valores de cada uno.

Cuál es su proyecto personal?
Cambiar la mentalidad de los altos directivos haciéndolos conscientes de sus valores. Tu sistema de valores vertebra tu vida y pocos son conscientes.

Cultura es compartir valores.
Sí, por eso podemos hablar de cultura de empresa. Yo desarrollé mi modelo de coaching y dirección por valores observando la más habitual de las microempresas: la pareja.

Una empresa con altibajos.
Si quiere mantener una buena relación con su pareja, sorpréndala de vez en cuando, porque todo estímulo que se repite pierde la eficacia. Si tu pareja es como un mueble más de la casa, la empresa está quebrada.

Ya sabe: los años y el televisor...
... apagan la pasión, por eso hay que invertir en provocar emociones, que son la llave que mueve a las personas y renueva la pasión.

La pasión, ¿un valor empresarial?
La dinámica que puede explicar el fracaso o el éxito de una pareja es la misma para las empresas; y el paradigma ha cambiado: hasta ahora el mayor valor era el control, y ahora es la confianza.

Confianza y pasión.
Sí, porque si trabajas sólo por dinero, no puedes sostener la excelencia. Sin embargo, si conseguimos disfrutar, nuestro trabajo se convierte en un juego y el círculo se torna virtuoso: cuanto más me esfuerzo, mejor lo hago y más me gusta.

Cierto.
Cuando hay pasión, la curiosidad se dispara y la innovación llega de manera natural. Pero la innovación y la estupidez están muy cerca, porque para innovar hay que pensar diferente y puede que te tomen por imbécil. Europa, por más que lo intenta, no es innovadora, le falta tolerancia al fracaso. Y sin confianza, la innovación no funciona, la jerarquía no consigue innovación.

Apela a un gran cambio.
El fundador de Sony decía: "Primero he de satisfacer a mis empleados, luego a mis clientes y por último a los accionistas". Si los empleados están contentos, harán lo posible para satisfacer a los clientes, que comprarán el producto, y así los accionistas estarán contentos. Hay un dato que le va a sorprender.

...
La dedicación excesiva a la empresa es una de las principales causas de enfermedad y de muerte. El 90% de los suicidios tiene un trasfondo o causa laboral. Quien se dedica exclusivamente a dar valor a la empresa, a largo plazo, será un fracasado.

Mala palabra.
Pasamos más tiempo de nuestra vida trabajando que haciendo cualquier otra cosa. Todo lo que pasa en ese lugar llamado trabajo influye en nuestra salud física y mental. El gerente debe proporcionar a los trabajadores un lugar atractivo donde trabajar.

Pues no es el mejor momento.
Empresas punteras como Google ofrecen gimnasio, masajes y fiestas a sus trabajadores, y eso proporciona empleados leales y con pasión, lo que equivale a ganar. Los líderes de mañana serán los que proporcionen ambientes en los que la gente trabaje con más emoción.

¿Despertar emoción en una empresa?
En Brasil hay una empresa -que se ha hecho de oro- que ofrece profesores de educación física al pie de la mesa de trabajo, quince minutos de ejercicio y con mucha risa.

Brillante, sí.
El paradigma empresarial ha cambiado de forma radical. Antes, para sobrevivir tenías que ser eficiente (producir el máximo con los mínimos recursos). La empresa del futuro ha pasado de la eficiencia a la eficacia: has de alcanzar tus objetivos y para eso tienes que invertir más en recursos.

Deme otro ejemplo.
El hospital Albert Einstein, uno de los mejores de Brasil, ha contratado a un director de orquesta para crear una orquesta sinfónica de médicos, lo que les da energía y alegría.

Entiendo.
El Banco Real de Brasil pedía a sus empleados que eligieran una oenegé con la que colaborar un día laborable al mes. En la página web, los empleados compartían sus fotos y experiencias. Consiguieron más lealtad, más compañerismo y divulgar un valor fundamental: la generosidad.

¿Cómo imagina el futuro del trabajo?
Vamos a entrar en la era del pluriempleo mutante: constantemente dejaremos trabajos y nos incorporaremos en nuevos; tendremos un portafolio laboral para no depender de una sola empresa, y habrá incertidumbre.

Eso estresa.
El trabajo del futuro estará marcado por la digitalización, la globalización y la virtualización. El teletrabajo es imparable. Y vamos a competir entre nosotros y con las máquinas, cuyo nivel de inteligencia se equiparará al humano en pocos años.

¿Cómo entrena a los grandes empresarios y dirigentes mundiales?
Con herramientas, como un juego de cartas muy sencillo que he inventado (al que puede jugar toda la familia) y que te lleva a identificar y ordenar tus valores. A partir de ahí, haz lo que dices e infundirás confianza.

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Coaching por valores 

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8 elementos de clave para ser una persona de éxito

"Cuando me llegue la inspiración, que me encuentre trabajando" se comenta que dijo una vez el maestro Pablo Picasso y siempre me ha gustado personalmente mucho esta afirmación. 

Está bien tener talento, pues te permitirá llegar antes que los demás a lo que quieres, o sencillamente llegar más lejos, pero si no es con esfuerzo, poco vas a avanzar.

Trabajo habitualmente desarrollando tareas de coaching en entornos directivos y me encuentro en muchos casos con gente con más o menos talento, pero sobretodo, aquellos que triunfan en su día a día, todos tienen algunos aspectos en común, muchos de los cuales los he visto recogidos en este artículo (8 Things Remarkably uccessful People Do), que adjunto también en esta entrada.

El artículo nos habla de aspectos como el esfuerzo, la confianza en uno mismo y en lo que hacemos, el saber definirse unos  objetivos claros y asequibles, el no parar nunca y seguir adelante cuando se han conseguido las metas, creando otras nuevas, el trabajar mucho, duro y muchas horas, el buscar soluciones y formas de relación con los demás no convencionales, y sobretodo tener una gran habilidad para comunicar y persuadir a los demás con tus ideas. Respecto a la humildad estoy de acuerdo que es preferible practicarla, y además no hay duda que hace el camino mucho más llevadero,  pero no siempre es un factor común , por desgracia, en todas las personas que triunfan.

Me ha gustado mucho el artículo por lo muy realista que es y sobretodo porque el éxito se basa mucho más en aspectos terrenales, que en grandes habilidades exclusivas de unos pocos y propias de las deidades del Olimpo.

Trabajando con personas profesionales, igual que a Jeff Haden, autor del artículo, te encuentras con todo tipo de personajes, unos con más talento que otros, pero siempre los que pueden acuñar algún triunfo, es debido a su esfuerzo, confianza en sí mismo y su capacidad de trabajo.

Al artículo que adjunto le añadiría un aspecto clave en el éxito profesional, y es LA ACTITUD POSITIVA, pues siempre veo en las personas que triunfan, una actitud positiva que les permite seguir adelante ante cualquier adversidad. 

El triunfador genera mucha envidia en su entorno y durante su carrera al éxito tiene que pagar muchas veces este desmarcaje del resto, y el saldo de que dispone para ello es su ilusión y su actitud positiva.

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8 Things Remarkably Successful People Do

The most successful people in business work differently. See what they do--and why it works.

I'm fortunate to know a number of remarkably successful people. I've described how these people share a set of specific perspectives and beliefs.

They also share a number of habits:

1. They don't create back-up plans.

Back-up plans can help you sleep easier at night. Back-up plans can also create an easy out when times get tough.

You'll work a lot harder and a lot longer if your primary plan simply has to work because there is no other option. Total commitment--without a safety net--will spur you to work harder than you ever imagined possible.

If somehow the worst does happen (and the "worst" is never as bad as you think) trust that you will find a way to rebound. As long as you keep working hard and keep learning from your mistakes, you always will.

2. They do the work...

You can be good with a little effort. You can be really good with a little more effort.

But you can't be great--at anything--unless you put in an incredible amount of focused effort.

Scratch the surface of any person with rare skills and you'll find a person who has put thousands of hours of effort into developing those skills.

There are no shortcuts. There are no overnight successes. Everyone has heard about the 10,000 hours principle but no one follows it... except remarkably successful people.

So start doing the work now. Time is wasting.

3.  ...and they work a lot more.

Forget the Sheryl Sandberg "I leave every day at 5:30" stories. I'm sure she does. But she's not you.

Every extremely successful entrepreneur I know (personally) works more hours than the average person--a lot more. They have long lists of things they want to get done. So they have to put in lots of time.

Better yet, they want to put in lots of time.

If you don't embrace a workload others would consider crazy then your goal doesn't mean that much to you--or it's not particularly difficult to achieve. Either way you won't be remarkably successful.

4. They avoid the crowds.

Conventional wisdom yields conventional results. Joining the crowd--no matter how trendy the crowd or "hot" the opportunity--is a recipe for mediocrity.

Remarkably successful people habitually do what other people won't do. They go where others won't go because there's a lot less competition and a much greater chance for success.

5. They start at the end...

Average success is often based on setting average goals.

Decide what you really want: to be the best, the fastest, the cheapest, the biggest, whatever. Aim for the ultimate. Decide where you want to end up. That is your goal.

Then you can work backwards and lay out every step along the way.

Never start small where goals are concerned. You'll make better decisions--and find it much easier to work a lot harder--when your ultimate goal is ultimate success.

6. ... and they don't stop there.

Achieving a goal--no matter how huge--isn't the finish line for highly successful people. Achieving one huge goal just creates a launching pad for achieving another huge goal.

Maybe you want to create a $100 million business; once you do you can leverage your contacts and influence to create a charitable foundation for a cause you believe in. Then your business and humanitarian success can create a platform for speaking, writing, and thought leadership. Then...

The process of becoming remarkably successful in one field will give you the skills and network to be remarkably successful in many other fields.

Remarkably successful people don't try to win just one race. They expect and plan to win a number of subsequent races.

7. They sell.

I once asked a number of business owners and CEOs to name the one skill they felt contributed the most to their success. Each said the ability to sell.

Keep in mind selling isn't manipulating, pressuring, or cajoling. Selling is explaining the logic and benefits of a decision or position. Selling is convincing other people to work with you. Selling is overcoming objections and roadblocks.

Selling is the foundation of business and personal success: knowing how to negotiate, to deal with "no," to maintain confidence and self-esteem in the face of rejection, to communicate effectively with a wide range of people, to build long-term relationships...

When you truly believe in your idea, or your company, or yourself then you don't need to have a huge ego or a huge personality. You don't need to "sell."

You just need to communicate.

8. They are never too proud.

To admit they made a mistake. To say they are sorry. To have big dreams. To admit they owe their success to others. To poke fun at themselves. To ask for help.

To fail.

And to try again.

5 aspectos clave para Exportar. La solución a la recesión interna.

Si analizamos los últimos datos macroeconómicos que nos envía la Generalitat con los indicadores  de España y Cataluña de este mes de Agosto, (http://www20.gencat.cat/docs/economia/70_Economia_Catalana/documents/Indicadors%20de%20conjuntura/InformeAGOST%202012.pdf) , podemos de nuevo confirmar por enésima vez que las exportacoines están salvando a las empresas de este país, ante un consumo interno que cada vez está más deteriorado y que con las medidas (incremento presión fiscal e impuestos  indirectos, y decremento de los ingresos) parece que va a tardar a levantar cabeza.

Pero que aumente la exportación (desde el 2009 ha tenido un crecimiento interanual sostenido por encima del 2%) es algo que me enorgullece, y no porque nosotros exportemos,  pues nuestros clientes son todos del país, sinó por el número de empresas a las que estamos ayudando a hacerlo, ya que aunque sea indirectamente , algo nos toca.

Exportar no es difícil, sólo hay que proponérselo, pero hacerlo bien, sin tacañerías y con profesionalidad.

Hay 3 errores muy comunes en los que nos encontramos cuando hablamos con empresas que quieren iniciar un proceso de exportación o replantear un proceso fracasado :

1. Para exportar hay que dedicar los recursos necesarios para ello, sin tacañerías. Y es que muchas empresas creen que exportar es una cosa que se hace sola, sin dedicar los  recursos económicos ni humanos adecuados. Todo se resuelve buscando alguien espabilado que hable inglés, y dispuesto a viajar; el resto ya saldrá solo. No hace falta ser un lince para percatarse de que con este planteamiento algo falla.

2. Para exportar hay que decidir muy bien, qué producto o servicio es el más adecuado y qué país es el más idóneo para ello. Debe haber una tarea primero estratégica de análisis y luego de planificación , que son básicas. Y ésto no se lleva a cabo apuntándose a las expediciones comerciales que por otro lado son muy útiles si las sabes utilizar, y esperar que el potencial distribuidor que se entreviste con nosotros quede prendado de nuestros productos y servicios y vaya a dedicar su vida para recorrer su país y colmar nuestra  cartera de pedidos en los próximos meses.

3. Exportar supone un gran esfuerzo para nuestra empresa, y los resultados siempre serán a largo plazo. Muchas empresas piensan que los están esperando para hacerles pedidos y hacen inversiones con unas perspectivas de  ROI mal alineadas en el tiempo. Luego, cuando los pedidos no llegan, se quedan sin recursos para continuar en condiciones. Se trata de una carrera de fondo, más que nunca, y hay que tenerlo en cuenta cuando decidimos abordar un proceso de exportación.

Dentro de un proceso de exportación hay 5 elementos básicos que debemos cubrir y que aunque podemos detallar  más profundamente en otro momento, ahora es  importante enumerar :

1. Análisis y selección de productos y servicios que queremos exportar (margenes, costes, capacidad de fabricación, transporte, impuestos, etc...)
2. Análisis de la demanda de cada país para el tipo de productos y servicios (demanda, mercado, canales, competencia (local y externa), consumo, etc...)
3. Definición estrategia  de prospección y posterior implantación (Países, eventos, ferias, canales, promoción, material promocional, reuniones, condiciones distribución, etc...)
4. Análisis y utilización  de las herramientas de soporte a la exportación (misiones comerciales, ayudas económicas, informes, oficinas comerciales, recepciones, etc...)
5. Seguimiento de la implantación, que nos permita saber el nivel de eficacia de las acciones que desarrollamos, la calidad de los distribuidores, agentes, comparativa canales distribución, la efectividad de las acciones promocionales, etc...

Actualmente la exportación es una vía de recuperación para muchas empresas, y además es una evolución natural de un país con una carga de productos y servicios de valor añadido  cada vez mayor como el nuestro.

Dicen que "A la fuerza ahorcan" y aunque sea a la fuerza, con la recesión interna que estamos viviendo, ahora es una gran excusa para empezar.

Un país de pandereta? éso lo serán otros...

Últimamente estoy leyendo más a menudo de lo normal, la expresión "Un país de pandereta", y es cierto que la situación en la que nos encontramos, al menos a los empresarios serios y competentes con los que trabajo, el estado de percepción de lo que hace el país por nosotros evoca irremediablemente a este tipo de expresiones con solera.

No nos hallamos ante la España del boom del turismo donde un Español ingenuo, inculto y sin más mundo que las fiestas de su pueblo, ante un turista más o menos igual que él pero con dinero para moverse, va forjándose un complejo de inferioridad que acaba acuñándose en este tipo de expresiones, pero sí que da la sensación de que el tipo de gestión que estamos viviendo, la escasa creatividad y valor de un gobierno para solucionar algunos de los problemas que esta globalización nos lleva a pensar si no estaremos de nuevo en ése modelo cerril y corto de miras que pretende resolverlo todo con una eurocopa o un campeonato de fórmula 1.

Vemos alternativas muy interesantes que nos hablan de un modelo de sociedad más equitativo y sostenible (http://www.economia-del-bien-comun.org), y movimientos que nos animan a participar en las decisiones sobre la gestión del país, y creo que cada vez más debemos intentar alinearnos con estas iniciativas.


Pero sobretodo estamos ante una situación que debe ser resuelta por los empresarios y los ciudadanos de a pie, pero sobretodo por unos empresarios que hemos llegado hasta donde estamos a base de esfuerzo, creatividad, valor, autoestima y todo tipo de virtudes propias de alguien que trabaja para él y para su sociedad.

Cuando hablo con los empresarios que vienen a nuestros seminarios (www.pildorasempresariales.com) siempre les animo a que cojan las riendas y a que no esperen que los demás resuelvan sus problemas, pues si nos esperamos a que los demás lo hagan , a lo mejor ellos saldrán adelante, pero lo más normal es que si lo hacen, será a costa de nuestra desaparición.

La solución recae en nosotros y en el tesón que hemos estado demostrando hasta el día de hoy para demostrar que somos capaces de acabar con esta panda de inútiles que sólo saben sacar la cabeza ante sus congéneres cuando ganamos algún partido de fútbol, pero incapaces de tomar decisiones y manifestar un poco de valor por sus conciudadanos en los momentos difíciles, totalmente ocupados en mantenerse para no ahogarse en esa amalgama de favores , chanchullos y mediocridad que ellos mismos han creado.

Como dijo José Luis Borges, "El futuro no es lo que va a pasar sino lo que voy a hacer", y éso es exactamente lo que los empresarios hemos hecho desde que se creó el mundo, y es crear nuestro futuro, así que no nos traicionemos a nosotros mismos y aprovechemos el potencial de un país que tiene mucho más que futbol y coches de carreras.

Estamos ya lejos de ése país de pandereta, porque aunque la clase política se empeñe en no dejar de serlo, hay señores un tejido de empresarios que no vamos a dejar que lo que hemos conseguido, ahora lo echen a perder la mediocridad y la cobardía.

Y para ilustrar lo escrito, adjunto un artículo que me ha parecido muy acertado donde he visto de nuevo acuñaba esta expresión y que me ha dado por escribir este post.

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Enlace del artículo : http://www.salaimartin.com/media/pdf/Autosuicidio.pdf

Texto íntegro extraído de http://elcomentario.tv/reggio/auto-suicidio-de-xavier-sala-i-martin-en-la-vanguardia/17/06/2012/

Periodismo de opinión en Reggio’s

Auto suicidio, de Xavier Sala i Martín en La Vanguardia

A ver. Pensemos. Si el peor enemigo de un país diseñara un plan para destruir su economía, ¿qué haría? Pues supongo que intentaría desacreditar sus instituciones más importantes para sembrar la desconfianza entre los ciudadanos y que estos dejaran de consumir e invertir.

La estrategia podría empezar por desprestigiar a la primera autoridad (sea rey o presidente de la república) llevándole a cazar elefantes con una señorita alemana. En medio de la cacería le obligaría a resbalar y a romperse la cadera para que tuviera que volver urgentemente a su país. Así todo el mundo vería cómo se gasta decenas de miles de euros en un momento en que sus conciudadanos se hunden en la miseria. Para rematar la faena, forzaría a un familiar próximo (por ejemplo, un yerno) a apropiarse de millones de euros explotando su influencia y luego expondría sus travesuras a la luz pública. Es importante empezar sembrando dudas sobre la conveniencia de mantener en el poder a la primera familia del país.

A continuación exigiría a los miembros del Parlamento que siguieran una regla simple: “Vota siempre lo contrario de tu adversario incluso cuando tiene razón e incluso cuando propone lo mismo que proponías tu en la anterior legislatura”. Es crucial que la ciudadanía pierda la confianza en su clase política.

Seguiría con los más altos órganos del poder judicial. Por ejemplo, haría que el presidente del Tribunal Supremo y del Consejo General del Poder Judicial se gastara dinero público para pasar fines de semana románticos en la Costa del Sol con su chófer (masculino). Una vez malversado el dinero filtraría las facturas para desatar el escándalo y, acto seguido, haría que los jueces compañeros pusieran trabas a la investigación para proteger a su amigo. Intentaría que eso pasara justo en el momento en que alcaldes, presidentes de comunidades y parlamentos y altos cargos de las administraciones del Estado están siendo juzgados por corrupción… ¡por esos mismos tribunales! La desconfianza en la justicia es el mecanismo más seguro para hundir a un país.

Una vez desacreditado el jefe del Estado, las altas esferas de la política y la justicia, iría a por las élites económicas. Aquí se podría lanzar un ataque contra uno de los empresarios más prestigiosos del país, posiblemente un banquero, destapando unas cuentas con miles de millones de euros en Suiza y, una vez destapado, haría que el Gobierno no le castigara. Además, indultaría a uno de sus altos ejecutivos previamente condenado por sentencia firme.

El siguiente paso consistiría en dilapidar miles de millones de euros de dinero público para evitar la quiebra de unos bancos y cajas por amigos, parientes y correligionarios políticos. Y lo haría justo en el momento de pedir sacrificios y recortes de miles de millones a los ciudadanos. Es esencial que la gente confunda libre mercado con amiguismo incestuoso entre poder empresarial y político.

Sin abandonar el terreno económico, obligaría al Banco Central y a la Comisión Nacional del Mercado de Valores a autorizar la salida a bolsa de uno de los mayores Bankios del país, a sabiendas de que estaba arruinado. Eso haría que miles de ciudadanos perdieran sus ahorros comprando acciones de una empresa que ya estaba muerta antes de nacer. Para hundir a un país, hay que conseguir que la gente de a pie pierda sus ahorros y que las entidades supervisoras que (en teoría) les protegen, contribuyan a su ruina.

Y finalmente, pondría a un gobierno incompetente a la hora de gestionar problemas económicos. De hecho, lo haría durante dos legislaturas seguidas y con partido distinto en cada una de ellas. Eso demostraría que la incompetencia no es de un solo partido sino de la clase política en su conjunto. Los sucesivos gobiernos negarían las crisis económicas y echarían la culpa de todo a los extranjeros malignos. Como traca final, haría que las autoridades europeas rescataran al sistema bancario del país y obligaría al presidente del Gobierno a negar repetidamente que se trata de un rescate. También le forzaría a mentir argumentando que el rescate no tiene condiciones (o sólo “condiciones favorables”), cosa que los mismos europeos negarían unas horas más tarde. Eso refrescaría la memoria de todos, recordándoles que quienes mandan son los mismos que mintieron con los “hilillos de plastelina” y las “dos vías de investigación”. Es más, cuando la sociedad pidiera la comparecencia del presidente ante el Parlamento para dar explicaciones, le obligaría a decir (sin que se le escapara la risa) que su agenda internacional está tan llena que no hay tiempo para ir al Parlamento… y acto seguido cogería una avión oficial y me lo llevaría a ver un partido de fútbol con cargo al contribuyente. La mofa y el escarnio llegarían a todos los rincones del planeta: “You say tomato, I say bailout”. Esa sería la puya final ya que, unida al desprestigio de todas las grandes instituciones del país, eliminaría toda esperanza de salir del profundo agujero. Los ánimos de la ciudadanía se hundirían, por fin, en la más profunda depresión.

Y ese sería el plan que diseñaría el peor enemigo de uno. ¡Sí! Ya sé que es tan retorcido, maquiavélico y exagerado que parece improbable que nadie nunca lo pueda llevar a cabo… Pero nunca digas nunca porque siempre puede aparecer un país de pandereta cuyo peor enemigo sea él mismo y cuyas instituciones, todas y cada una de ellas, estén dispuestas a desprestigiarse a sí mismas ante el asombro del mundo entero, para conseguir el objetivo común: ¡el autosuicidio!

Xavier Sala i Martín, Universidad de Columbia, UPF i Fundació Umbele.

www.salaimartin.com

Si no sabes a dónde vas, probablemente acabes en cualquier sitio. ¿Planificar? Dimensión estratégica y Dimensión operativa

He leído esta mañana un artículo de IESE Insight sobre los 12 errores que pueden arruinar una estrategia que me ha parecido muy interesante en general, pero hay dos aspectos que quiero destacar en base a la experiencia que tenemos en la implantación de planes estratégicos y de gestión a empresas.

Cuando una empresa decide por primera vez definir un plan estratégico (por desgracia son muchas menos de las que deberían), normalmente lo hace debido a que han llegado a un punto de incertidumbre que pone de manifiesto una falta de dirección en la compañía, que debemos redirigir si queremos controlar almenos nuestras acciones futuras.

Un plan estratégico tiene dos dimensiones principales claramente diferenciadas :

1.  Dimensión estratégica, siempre orientada a largo plazo y a  objetivos amplios, que es la que nos permite decidir dónde queremos llegar y qué líneas principales debemos elaborar para poder llevarlo a cabo. También es la que nos va a ayudar a determinar qué elementos son los que debemos controlar para poder hacer una valoración y un seguimiento correcto de su evolución en el tiempo.
2. Dimensión táctica/operativa, que es la que nos dice a corto-medio plazo, cuáles van a ser los objetivos que vamos a ir alcanzando, los recursos que vamos a utilizar y los indicadores que utilizaremos para su gestión.

En este artículo, nos habla de que muchos de los errores que se producen en la implantación de una estrategia son cuando mezclamos estas dos dimensiones, y efectivamente es así.

El principal error en la empresa es cuando confundimos el medio plazo con el largo plazo, los objetivos estratégicos, con los objetivos tácticos, y cuando ésto pasa es cuando siempre acabamos en el terreno de la operativa olvidándonos de la estrategia o relegándola al espacio estéril de las grandes ideas llenas de utopía y poco pragmatismo. No hay mayor error que éste para cargarnos una estrategia.

Por otro lado nos habla también de otro error muy común y que está también relacionado con el que he comentado anteriormente, y es el hecho de que "hay que pensar primero en la estrategia  y después en los recursos" porque si lo hacemos al revés, muchas ideas se quedarán limitadas antes de salir a la luz debido a las restricciones de los recursos.

Como leí hace un tiempo en un artículo que ahora no recuerdo la fuente, se comentaba  un estudio que afirmaba  que dedicamos más tiempo en planificar unas vacaciones  de verano que en decidir qué queremos hacer con nuestra vida, y éso es lo mismo que podemos extrapolar con los empresarios de nuestro país.

No es muy difícil dedicar, como dice el artículo, un 5% del tiempo de nuestro equipo directivo para reflexionar sobre nuestro futuro, la competencia, nuestros elementos diferenciadores, nuestra estrategia de cliente,  etc... si con ello podemos establecer una dirección y una estrategia que con el tiempo ayude a consolidar nuestro posicionamiento dentro y fuera de la compañía.

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12 errores que pueden arruinar su estrategia

Fernández Terricabras, Albert

Documento original: Errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

Año: 2007

Idioma: Español

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

En una nota técnica, el profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen planSeis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar. Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo. Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo. Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones. Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto. Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave. En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hechoUna vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento. Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto. Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo. En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados. De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo. La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas. Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Y tú, qué haces para no ser un mediocre?

He leído este artículo en el blog de David Giménez (http://davidjimenezblog.com/2012/02/28/el-triunfo-de-los-mediocres/) y aunque no me ha sorprendido demasiado pues es algo que cualquiera con un poco de juicio ve evidente, sí que me ha servido para recoger la importancia que tenemos las empresas y por ende los empresarios de sobresalir de la mediocridad para subsistir.

Dentro de los 5 pasos para desarrollar una estrategia de márketing eficiente, que publiqué en el blog, hay uno de ellos que viene a reflejar muy bien lo que nos comenta el autor del artículo : la diferenciación . 

¿En qué consiste la diferenciación? sencillamente en analizar tu entorno para identificar qué aspectos no utilizan tus competidores para dirigirse al mercado, y que en cambio, tú combinándolo con tu ADN, puedes transformarlo en un elemento diferenciador y de valor añadido para persuadir mejor a tu mercado.


Se trata de esforzarse a sobresalir de la mediocridad, un concepto que ya he utilizado previamente en este blog precisamente para avisar de algunos de los graves errores que cometen las empresas y sus empresarios.


Mediocridad, aunque tiene un significado peyorativo,  significa "del montón", y todo empresario debemos tener claro que cada día nos acucia más el hecho de que si no hacemos un esfuerzo para sobresalir del montón, no seremos nadie el día de mañana, o lo que es lo mismo, habremos desaparecido.


La mediocridad no es sólo el problema de nuestro país como nos explica muy acertadamente el artículo, sino que es el problema de la mayoría de la humanidad, que tiende siempre a la mediocridad como comportamiento básico de vida. Es lógico pues la mediocridad se alimenta de la falta de voluntad y desidia que se apoyan en la "Ley del mínimo esfuerzo" que rige el  comportamiento de la gran mayoría.


Pero ¿qué significa que vivamos en un país mediocre? pues para los que queremos destacar significa que nos lo ponen en bandeja, pues es un terreno lleno de oportunidades , pero que para poder aprovecharlas debemos empezar nosotros por sobresalir de esta mediocridad y empezar a brillar con luz propia, lejos de las farolas de los parques públicos o la grandes avenidas.


Y tú, ¿cuándo estás dispuesto a empezar con ello? pues aunque está claro que se trata de una actitud que requiere esfuerzo y tesón, siempre debe empezar con una decisión.


Ser brillante, destacar o sobresalir del montón, no son ni mucho menos cosas que deban sonarnos lejanas o de otros países, culturas o personas; son aspectos que deben conformar nuestro día a día y que están en cada empresario que levanta la persiana y piensa cómo mejorar para persuadir cada día mejor a sus clientes. 


Ir con los ojos abiertos para distinguir la mediocridad de la genialidad, es el primer paso para empezar con ello.


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El triunfo de los mediocres

Quizá ha llegado la hora de aceptar que nuestra crisis es más que económica, va más allá de estos o aquellos políticos, de la codicia de los banqueros o la prima de riesgo. Asumir que nuestros problemas no se terminarán cambiando a un partido por otro, con otra batería de medidas urgentes o una huelga general. Reconocer que el principal problema de España no es Grecia, el euro o la señora Merkel. Admitir, para tratar de corregirlo, que nos hemos convertido en un país mediocre.  Ningún país alcanza semejante condición de la noche a la mañana. Tampoco en tres o cuatro años. Es el resultado de una cadena que comienza en la escuela y termina en la clase dirigente. Hemos creado una cultura en la que los mediocres son los alumnos más populares en el colegio, los primeros en ser ascendidos en la oficina, los que más se hacen escuchar en los medios de comunicación y a los únicos que votamos en las elecciones, sin importar lo que hagan. Porque son de los nuestros. Estamos tan acostumbrados a nuestra mediocridad que hemos terminado por aceptarla como el estado natural de las cosas. Sus excepciones, casi siempre reducidas al deporte, nos sirven para negar la evidencia.

Mediocre es un país donde sus habitantes pasan una media de 134 minutos al día frente a un televisor que muestra principalmente basura. Mediocre es un país que en toda la democracia no ha dado un presidente que hablara inglés o tuviera mínimos conocimientos sobre política internacional. Mediocre es el único país del mundo que, en su sectarismo rancio, ha conseguido dividir incluso a las asociaciones de víctimas del terrorismo. Mediocre es un país que ha reformado su sistema educativo trece veces en tres décadas hasta situar a sus estudiantes a la cola del mundo desarrollado. Mediocre es un país que no tiene una sola universidad entre las 150 mejores del mundo y fuerza a sus mejores investigadores a exiliarse para sobrevivir.

Mediocre es un país con una cuarta parte de su población en paro que sin embargo encuentra más motivos para indignarse cuando los guiñoles de un país vecino bromean sobre sus deportistas. Es mediocre un país donde la brillantez del otro provoca recelo, la creatividad es marginada -cuando no robada impunemente- y la independencia sancionada. Un país que ha hecho de la mediocridad la gran aspiración nacional, perseguida sin complejos por esos miles de jóvenes que buscan ocupar la próxima plaza en el concurso Gran Hermano, por políticos que se insultan sin aportar una idea, por jefes que se rodean de mediocres para disimular su propia mediocridad y por estudiantes que ridiculizan al compañero que se esfuerza.

Mediocre es un país que ha permitido fomentado celebrado el triunfo de los mediocres, arrinconando la excelencia hasta dejarle dos opciones: marcharse o dejarse engullir por la imparable marea gris de la mediocridad.

Como medir el ROO (Return on Objectives) vs el ROI (Return on Investment)

- Tiempo estimado: 8'

- ROO: Tendrás una idea de cómo medir una acción cualquiera y dar un sentido objetivo a lo que haces Un elemento típico de medida que utilizamos en la medición de las campañas de márqueting es el ROI (Return on Investment).



 El ROI es un indicador de tipo económico que nos dice la cantidad de euros que hemos recuperado (debido a las ventas conseguidas) al desarrollar una acción de márqueting.

Óbviamente el ROI es el elemento de medida exclusivo del márquetinf sinó que es el más estándar que se utiliza en cualquier tipo de acciones, pero precisamente en nuestro entorno, el marquetiniano, este tipo de medidas a veces se hace muy difícil y hasta imposible.

Por ejemplo imaginemos que queremos calcular el ROI de una acción de venta por Telemárqueting: tenemos una lista de clientes a quien llamamos y les ofrecemos una promoción exclusiva que tienen que coger en el momento de la llamada: en este caso a priori parece relativamente sencillo, pues sabemos el coste de la acción y si tiene éxito o no, y por tanto podemos asociar el cost de la acción a los ingresos que generen las ventas.

Pero otro caso, es por ejemplo si nos planteamos calcular el ROI de la inserción de un anuncio en una revista especializada. En este caso el periodo de venta no es tan inmediato y no está tan condicionado al anuncio, y las ventas que consigamos no será fácil asociarlas directamente a esta acción. Otro ejemplo sería desarrollar una campaña de lanzamiento de un servicio a través de las redes sociales, en el cual se daría la misma situación que en el caso anterior.

Y precisamente ha sido el auge de las redes sociales la que ha empezado a utilizar otros indicadores, como el ROO (Return on Objectives).

Este tipo de indicadores está orientado a definir el ratio de consecución de los objetivos que hayamos definido, y por tanto es más flexible que el ROI aunque por otro lado menos asociado a la cuenta de explotación que por desgracia sigue siendo el principal elemento de medida de los accionistas de una empresa.

Cuando decidimos implantar un método de medida del ROO, deberemos tener que responder a 4 consideraciones :

1.¿Qué objetivo vamos a medir? Necesitamos saber qué objetivos son los que vamos a medir para saber si la acción va por buen camino y es recomendable mantenerla, reincidir en ella, etc... P.ej. el número de fans, de lectores, el tiempo de lectura, el numero de páginas vistas de más, etc...

2.¿Cómo vamos a medirlo? Necesitamos saber qué indicadores vamos a utilizar para medir el objetivo (nº de clics, aumento de visitas hasta X%, llegar a X% de lectores, recibir más de X llamadas, etc...) 

3.¿Cuándo vamos a medirlo? Obviamente un objetivo deberá estar asociado a un plazo determinado de tiempo y en un contexto determinado, por la cual cosa deberemos tener en cuenta en todo momento, la variable tiempo a la hora de medirlo y interpretar los resultados.

Pero uno de los errores más comunes en la medición del ROO es cuando pensamos que midiendo el ROO de forma individual para cada objetivo, podemos dar por la cuarta pregunta y válido un diagnóstico sobre el éxito o no de una acción comercial.

Y es que cuando estamos utilizando el ROO como elemento de medida., lo más importante es hacer nos la cuarta pregunta : ¿Qué sentido tiene medir cada objetivo?. Sólo tiene sentido medir un objetivo, si éste nos lleva a otro, y así sucesivamente, para al final intentar crear una cadena lógica de objetivos que nos permita desembocar en el elemento de medida económico (ROI) ya que ésto es lo que nos ayudará a poder finalmente saber la rentabilidad de la acción y poder convencer a nuestros clientes de que deben continuar o dejarlo.

Es decir, el ROO , a diferencia del ROI, no debe ser un elemento de medida aislado que nos exima de trabajar con indicadores económicos de rentabilidad, sino que ha de ser un elemento de medida que nos permita asociar una probabilidad o no de consecución del objetivo final y por tanto una rentabilidad.

Las 3 herramientas del director de marqueting de hoy

Cuando se nos plantea la posibilidad de dirigir un departamento de márqueting debemos elaborar , si todavía no están implementadas, al menos 3 herramientas básicas para garantizar que podremos desarrollar nuestro trabajo con éxito.

1. Base de datos de marqueting propia. Los departamentos de marqueting trabajamos con clientes y lo primero que debemos desarrollar es una herramienta que nos permita conocer y analizar los datos de nuestros clientes.Para ello, debemos disponer de autonomía, y de una herramienta propia y autónoma que nos permita utilizarla según nuestras necesidades. Esta autonomía requiere que la Base de Datos deba poder explotarse con un conjunto de herramientas de usuario final (datamining, emailings, rentabilidades, consumos, ...) que pudiera gestionarse sin conocimientos informáticos. Los departamentos de márqueting somos muy creativos y estamos permanentemente desarrollando tácticas en función de las tendencias del mercado. Esta dinámica se nos bloquea si no tenemos independencia de los recursos técnicos, y por ejemplo, tenemos que depender de un departamento externo que nos ayude a explotar las herramientas. Estos departamentos, como podría ser el de Sistemas de Información, tienen otro ritmo y en la mayoría de los casos, nunca van a poder darnos el nivel de servicio a la velocidad que lo requerimos.

2. Plan de marqueting. Parece una perogrullada, pero no tengo suficientes dedos en las manos ni en los pies para contar los departamentos de márqueting de grandes empresas que cuando llegué no tenían un plan de márqueting definido, y es que en las grandes corporaciones, los planes de marqueting se diluyen en la estrategia global de la empresa y pierden su identidad. Respecto a las PYMES no hace falta hacer mucho hincapié en la necesidad de disponer de un plan de márqueting, porque en la mayoría de los casos se confunde con un presupuesto de ventas acompañado de una metodología de toda la vida. Es necesario que cada año hagamos un ejercicio para que nuestro equipo conozca los segmentos de clientes que existen, a los que nos dirigimos, los servicios que ofreceremos, los argumentarios, los canales que utilizaremos y los formatos, los timings en que vamos a desarrollar las campañas y los indicadores con los cuales vamos a medir los resultados. Después decidiremos cómo vamos a organizar nuestro departamento (si por segmentos de clientes, por tipos de servicios o por tipos de canales; si orientados a campañas (transversalmente) o orientado a tareas específicas (verticalmente)), pero antes debemos tener claro nuestra estrategia y nuestra táctica.

3. Elementos de medida de nuestra eficacia. "Sólo todo aquello que podamos medir, podremos mejorarlo". Es una frase atribuida a Peter Drucker, considerado el padre del management que ya viene de mediados de siglo, pero por desgracia hoy en día todavía con muy pocos los departamentos de márqueting que son conscientes de esta premisa, escudándose en la dificultad que tiene el conocer la redención de las campañas. Actualmente , la tecnología bien aplicada, nos permite, sobretodo en estrategias BTL, conocer con todo tipo de detalle los resultados de nuestras acciones promocionales; desde la tipología de perfiles de clientes, hasta sus horarios de relación con nuestra empresa, etc....., pero es cierto que en el caso de estrategias masivas (ATL), hemos de recurrir también a la imaginación para conocer la redención de nuestras acciones promocionales, pero no hay duda de que hay muchos métodos para llevarlo a cabo, pero lo que aquí nos ocupa no es los métodos, sino que al menos, el director de márqueting entienda que no puede gestionar un presupuesto si no conoce la redención de sus campañas que financieramente se resume en el ROI. Siempre que hagamos una campaña debemos definir los objetivos que vamos a sumir y los indicadores que vamos a utilizar para medirlos. No hacerlo significa no saber a dónde va nuestro presupuesto, y éso, a nuestro jefe, con que rasque un poco, no le va a gustar nada, y de hecho , no va a comprenderlo.

Con estas 3 herramientas podréis garantizar una autonomía, una hoja de ruta y un sistema de evaluación de vuestra actividad que es de lo único que el día de mañana os podrán exigir un resultado.

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

Estos días estoy llevando en a cabo en Barcelona un ciclo de ponencias para las PYMES llamado "píldoras empresariales" cuyo objetivo es dar una formación a los directivos de las empresas medianas y pequeñas sobre aspectos que considero claves en el entorno profesional, y crear además un espacio de relación entre los directivos asistentes, así como de debate sobre sus  casos y problemáticas particulares.

Hay que reconocer que son unas sesiones que están siendo muy bien recibidas por los directivos invitados y que enriquecen mucho a las personas que participamos (tanto asistentes como ponentes) .

El pasado Viernes hicimos una sobre los 5 pasos indispensables que tenemos que llevar a cabo en cualquier organización para desarrollar  una campaña de márqueting, bajo el título "Marqueting fácil para pymes: ¿Cómo vender de forma sostenible?" y aunque se trata de un resumen muy básico, he querido hacer esta entrada para recordarlo.

1. Define una estrategia.  El día a día nos impide en muchos casos enfocar nuestros esfuerzos en lo importante y nos sumerge en las urgencias, impidiéndonos levantar la cabeza y mirar al horizonte. Nuestra empresa tenemos que imaginarla como un transatlántico con una gran inercia, y necesita siempre alguien que esté mirando fuera de la sala de máquinas para ver qué nos deparará nuestro camino. Siempre que he visto tener éxito en una campaña es porque  detrás había una  estrategia, y sólo mirando al horizonte es donde podemos empezar a definirla.

2. Segmenta tu mercado. Todo producto en sí no significa nada, sino hay un público que lo necesite y esté dispuesto a dar algo por ello. Siempre que queramos lanzar un producto, hacer una campaña de crosseling , de upselling o promocionar unos servicios o productos en concreto, tenemos que pensar en el mercado que va a estar dispuesto a pagar por ello. Una campaña con producto i servicio pero sin mercado no sirve para nada.

3. Adáptate y define el modelo de relación con cada mercado. Normalmente no existe un solo segmento en el mercado al que nos dirigimos, y cada segmento que identificamos tiene una manera de relacionarse con nuestro producto y servicio, y deberemos conocerla para adaptar nuestro modelo de relación, y personalizarlo a cada  segmento en cuestión. Si no personalizamos nuestro modelo de relación (estrategia, lenguaje, canales, formatos, mensajes y servicios), con cada segmento de nuestros potenciales clientes, ellos no percibirán nuestro servicio ni nuestro valor diferencial.

4. Identifica la competencia. Es básico conocer quien , igual que tú, está trabajando por convencer y persuadir a sus mercados con propuestas de valor semejantes a la tuya. Aunque tengas un servicio o producto excepcional siempre hay alguien en el mercado que ofrece algo similar o, dicho de otro modo, que ofrece algo que tu potencial comprador lo perciba como similar. Es imprescindible por esta razón conocer lo que hace la competencia, a los mercados que accede, el tipo de promociones que hace, etc... para establecer así tu política promocional. Además piensa que aprender de una competencia es copiar, pero aprender de más de una es innovar.

5. Posiciónate. Como he comentado en el punto anterior, conocer la competencia es básico para conocer los canales que se utilizan, las estrategias, los segmentos que están receptivos, los que no, etc... pero sobretodo, estudiar a la competencia sirve para poder crear un posicionamiento que te ayude a transmitir a tu mercado un elemento que se perciba diferenciador dentro del ruido en el que está inmerso tu potencial cliente. Posicionarte es hacer uso de tus mejores fortalezas para aprovechar las oportunidades que te ofrece el mercado y desarrollar una estrategia que permita transmitir tu valor diferenciador como un faro en una tormenta. Un faro que tu potencial cliente percibirá si has sabido trabajar la diferenciación.

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